我曾在一家跨國化工公司，帶領(lǐng)100名高管參加遠(yuǎn)離工作的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。這些工程師的謙遜、友好和禮貌一開始就讓我非常吃驚。后來我決定冒一次險(xiǎn)，讓他們知道雖然他們都很友善，但我不知道在他們禮貌的外表下，是否掩蓋了隨時(shí)可能爆發(fā)的矛盾。人群中傳來了一陣笑聲。這算是尷尬的認(rèn)同嗎？
當(dāng)我要求他們對公司內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)行評價(jià)時(shí)，88%的員工表示，他們來自一個(gè)“問題家庭”，人與人之間充滿了未公開的矛盾。
對此我并不吃驚。在我們合作過的公司，我們最常見到的最具有爭議的一種行為就是回避矛盾。人們不會(huì)去解決意見分歧，然后協(xié)同一致工作，而是會(huì)抑制內(nèi)心的想法，直到老板離開會(huì)議現(xiàn)場，或者他們與志趣相投的同事在一起的時(shí)候，才會(huì)聊這些問題。團(tuán)隊(duì)分裂成許多兩極分化的小團(tuán)體，每個(gè)團(tuán)體都只關(guān)注自己的目標(biāo)。
這似乎是一種不健康的傳染行為，但許多管理類文章卻容忍了這種做法。
事實(shí)上，當(dāng)下有關(guān)職場矛盾管理的大多數(shù)文章基礎(chǔ)都是40年前的一種模型。1974年，肯尼斯?托馬斯與拉爾夫?基爾曼開發(fā)了這個(gè)模型，其中將回避作為解決矛盾的五種主要策略之一。但托馬斯與基爾曼曾明確表示，回避矛盾會(huì)妨礙團(tuán)隊(duì)在重要決策中相互協(xié)作，結(jié)果將導(dǎo)致決策失敗。所以，這并不是有效的策略。
沒有人喜歡跟別人對立。大多數(shù)人甚至光是想到?jīng)_突就會(huì)開始緊張。但問題不會(huì)自己消失。它們只會(huì)日益惡化。
那么，該怎么辦呢？讓所有人坐上同一艘船
第一步是保證每個(gè)業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。公司規(guī)模越大、產(chǎn)品越多樣化，保持這種一致的難度也就更高——相互矛盾的目標(biāo)更有可能在員工之間造成摩擦。保證每個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)與公司目標(biāo)掛鉤。告訴員工，他們需要將公司目標(biāo)放在首位，除非他們的績效僅僅取決于自己所在部門的成功。
太陽石油公司（Sunoco）前任CEO林恩?埃爾森漢斯表示，將員工的目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)和公司目標(biāo)掛鉤將創(chuàng)造一個(gè)公平競爭的環(huán)境，讓所有人都參與到對話當(dāng)中。
埃爾森漢斯說：“最開始，人們或許不會(huì)彼此喜歡，彼此信任，甚至認(rèn)為別人一無是處。但如果公司培養(yǎng)所有人對公司的責(zé)任心，形成一種規(guī)范，例如所有人一起討論問題，找出解決問題的可選解決方案，就會(huì)逐漸建立起一種相互信任和尊重的氛圍。人們開始從不同的角度看待問題�！覀円獛椭舜巳〉贸晒�，進(jìn)而讓公司獲得成功�！彼a(bǔ)充道，這樣做會(huì)帶來一種自然而然的結(jié)果，即人們會(huì)開始認(rèn)為絕不能讓彼此失望。
埃爾森漢斯的方法雖然可能能夠減少矛盾的數(shù)量，但卻沒有解決這樣一個(gè)問題：如何應(yīng)對與其他人公開的矛盾，最終獲得所謂的“雙贏”。
廈門獵頭公司
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