今天，中國迎來了特有的“雙11”消費日。與中國不同，日本的電商要落后得多，沒有“雙11”，遍布大街小巷的便利店依然具有像阿里巴巴、京東一樣的競爭力。與此同時，日本太陽能電池、碳纖維等諸多上游材料領(lǐng)域已經(jīng)掌控了全世界大部分的市場份額。
自本世紀(jì)初中國加入WTO以來，中國依靠要素資源的優(yōu)勢逐步成為全球****的制造業(yè)基地。但隨著德國提出工業(yè)4.0，中國提出“中國制造2025”，美國也喊出“重振制造業(yè)”的口號，一場面向制造業(yè)的全球革命似乎正在發(fā)生。對于這樣的改變，日本怎么看？日本是否正在規(guī)劃他們的工業(yè)4.0？
11月9日，日本東京國會大廈，29名南海企業(yè)家和“創(chuàng)二代”接班人來到這里，48歲的參議員山田太郎以《制造業(yè)的未來戰(zhàn)略》為題給他們上了特別的一課。山田參議員早年曾在多家美資企業(yè)工作過，并且曾創(chuàng)辦多家企業(yè)。他于2012年當(dāng)選為參議院議員，現(xiàn)在是早稻田大學(xué)的客座教授，也是北京航空航天大學(xué)的客座教授。
山田擬定的課程題目非常宏觀，但令人意外的是，他從企業(yè)的微觀運營開始了他的演講，“在企業(yè)經(jīng)營中，現(xiàn)在大家可能都有一個感覺：客戶的重復(fù)訂單越來越少，每批次的訂單規(guī)模越來越小，同時新產(chǎn)品更迭的速度也越來越快。”山田說，像智能手機的產(chǎn)品周期已經(jīng)縮減到只有三個月了，這時候企業(yè)如何能保證利潤？
山田從這個問題開始切入他對于全球制造業(yè)未來戰(zhàn)略的看法。在此之前，以豐田、松下為代表的一大批日本制造企業(yè)，通過高效的管理和市場規(guī)模效應(yīng)，極大降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，獲得了巨大的市場利潤，日本企業(yè)也由此引領(lǐng)了“二戰(zhàn)”后全球制造業(yè)的發(fā)展潮流，豐田的生產(chǎn)工廠成為大工業(yè)時代最具效率的企業(yè)代表。然而，小批量生產(chǎn)時代的到來終結(jié)了這一切，像豐田一款汽車可以在市場上銷售幾年甚至十幾年的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。
在這樣的變化趨勢下，制造企業(yè)要如何才能保持競爭力？中國的制造企業(yè)又要注意些什么？
山田首先從理論上提出了一個創(chuàng)新的看法。他認(rèn)為，既然產(chǎn)品的生命周期越來越短，那么對于企業(yè)利潤的核算方法就需要做出改變，原來“利潤=銷售額-成本”的方法對制造企業(yè)已經(jīng)不適用，利潤應(yīng)該是由每個產(chǎn)品周期回收的現(xiàn)金減去成本決定的。企業(yè)在每個周期賺取的利潤要盡量投資于下一個產(chǎn)品周期，“像亞馬遜一樣，它的銷售額非常大，但利潤是零，就是因為它把賺取的所有利潤都用于再投資，這樣大家都很看好亞馬遜的未來，所以它的市值非常高�！�
與中國這幾年開始盛行的“產(chǎn)品體驗”的說法類似，山田太郎提出了一個“式樣管理”的概念，他認(rèn)為企業(yè)對功能式樣的管理能力，正取代開發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)能力，成為制造企業(yè)利潤的****來源。豐田生產(chǎn)幾百款汽車，為什么還那么賺錢？就是因為它通過豐富的產(chǎn)品品類滿足不同人群個性化需求的同時，還在不同品類的產(chǎn)品之間確立了共同的模塊，幾百個品類的產(chǎn)品看似復(fù)雜，但其實只是在9個基本品類上進(jìn)行的細(xì)節(jié)修改。
對于“失去的二十年”這一說法，山田太郎給出了不同的看法。他認(rèn)為，雖然像消費電子等這類日本傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)，這些年似乎已經(jīng)被韓國趕超，松下等知名企業(yè)前些年也遇到了一些困難，“但是，你知道特斯拉的電池是誰做的嗎？是松下，松下占據(jù)了全世界70%的動力電池市場�！鄙教锾烧f，日本企業(yè)這些年已經(jīng)完成了一個轉(zhuǎn)型，蘋果手機中的很多部件其實都是日本企業(yè)生產(chǎn)的，日本的材料研發(fā)能力已成為********。所以，制造企業(yè)向微笑曲線兩端轉(zhuǎn)型必須成為面向未來的戰(zhàn)略選擇。
最后，山田太郎認(rèn)為制造企業(yè)的變化還必須適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，最核心的變化是信息正成為產(chǎn)品周期管理的核心要素，如何通過強大的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來把客戶、企業(yè)和供應(yīng)商直接聯(lián)系起來，建立起基于客戶需求的商品開發(fā)體系，從原來的以產(chǎn)品為中心的“模塊化生產(chǎn)”過渡到可以隨時響應(yīng)客戶需求、迅速調(diào)度企業(yè)內(nèi)部資源和供應(yīng)商資源的柔性生產(chǎn)模式。山田認(rèn)為，在這一方面，日本企業(yè)與特斯拉、谷歌這樣的美國企業(yè)比起來落后了很多。
“****的問題是，日本很多企業(yè)不愿意做出改變，他們在原來的模式里太強大了，不愿意面對新的趨勢。”山田太郎說，日本原有的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)被其他國家追上，這并不是什么麻煩事，要緊的是日本企業(yè)做出改變的意愿和能力。
不愿意做出改變，這是否也是中國企業(yè)的問題呢？
《日本的危機:一位東京大學(xué)教授眼中的日美差距》本周五推出
Google使用180個人造衛(wèi)星讓世界的任何一個角落都能聯(lián)網(wǎng)、亞馬遜提出的“無人高速”計劃正開始實施、微軟正式發(fā)布云空間機械學(xué)習(xí)平臺、全世界總資產(chǎn)前10的公司中有9家來自美國，這一切都是正在發(fā)生的變化，日本企業(yè)如何面對這種破壞性的創(chuàng)新？11月10日，南海企業(yè)日本學(xué)習(xí)班走進(jìn)早稻田大學(xué)，俯瞰工業(yè)研究所所長、東京大學(xué)名譽教授松島克守向他們分享了他對于美日兩國經(jīng)濟(jì)趨勢的對比以及他對日本企業(yè)的擔(dān)憂。本周五，“日本的秘密—南海企業(yè)日本學(xué)習(xí)行”將推出第四篇：《日本的危機:一位東京大學(xué)教授眼中的日美差距》。敬請垂注！
企業(yè)該在什么節(jié)點推出新產(chǎn)品？日本企業(yè)對未來有什么樣的危機感？日本曾經(jīng)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗對中國企業(yè)有什么啟示？在日本國會大廈的會議室，參議員山田太郎的主題演講結(jié)束后，南海的企業(yè)家們緊追不放，與他進(jìn)行了一場直接的對話交流。
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阿米巴適用性互聯(lián)網(wǎng)生產(chǎn)模式
廣東新華強玻璃科技有限公司總經(jīng)理梁佩華：前幾天我們在京瓷公司學(xué)習(xí)了阿米巴經(jīng)營模式，請問老師您怎么看阿米巴經(jīng)營模式？中國企業(yè)要導(dǎo)入阿米巴的話，要注意什么？
山田太郎：這個問題沒有固定的（答案）啊，阿米巴肯定是一種非常好的經(jīng)營模式，如果公司經(jīng)營方式非常重視生產(chǎn)的現(xiàn)場，或者是產(chǎn)品種類非常繁多，那么這個體系是沒有問題的。但如果是像三菱重工那樣的企業(yè)，很多人一起來生產(chǎn)一個巨大的產(chǎn)品，那么阿米巴模式就沒有很大的實際意義了。所以，適用與否還是取決于企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)品總類、數(shù)量等。阿米巴模式雖然是一個好的體系，但還是會有自己適用的界線。
另一方面，適用與否也跟企業(yè)的國民性文化有關(guān)。日本是一個組織性和團(tuán)體性很強的國家，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不愿意出風(fēng)頭也沒有英雄主義，這樣的一個群體，讓他們按阿米巴模式選出各個小團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)來，會比較適合，但如果企業(yè)是一個很喜歡出風(fēng)頭、英雄主義的文化，阿米巴模式不一定能貫徹下去。
廣東九江酒廠副總經(jīng)理關(guān)向榮：在互聯(lián)網(wǎng)時代，生產(chǎn)的模式也發(fā)生變化，產(chǎn)品品種很多，但生產(chǎn)的量很少，而且需要時間很短，日本企業(yè)是如何應(yīng)對這一變化的？
山田太郎：這個問題太大，具體不同的產(chǎn)業(yè)、不同的行業(yè)也會有不同。舉個例子，豐田有幾千種車型，很多選擇，但是基礎(chǔ)車型只有9個，把基礎(chǔ)的規(guī)模保持下來就好了。
當(dāng)然，這也不能一概而論，日本有兩家企業(yè)，一家是歐姆龍，另一家是做傳感器很出名的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略跟歐姆龍不一樣，他們只做剛性需求、產(chǎn)品線比較長的產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品附加值比較低，但一直很穩(wěn)定。而歐姆龍是全部產(chǎn)品都做，管理起來很辛苦，但是兩家公司都很成功。
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融資成本 盈利節(jié)點大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略
廣東艾科技術(shù)股份有限公司董事長常文飛：資本都是有逐利性的，中國很多企業(yè)都是在給銀行打工，因為貸款利息很高。想請問一下，日本制造業(yè)企業(yè)利用資本情況怎樣？企業(yè)如何融資？眾所周知軟銀投資了阿里巴巴，那么軟銀在日本投資了哪些制造業(yè)企業(yè)？獲得了怎樣的成功？
山田太郎：日本企業(yè)的融資跟大環(huán)境有很大關(guān)系，日本經(jīng)濟(jì)這15年一直都是在通縮，所以銀行利息很低，企業(yè)借錢成本非常低。盡管如此，日本企業(yè)不喜歡借錢，他們通常在早期創(chuàng)業(yè)之后，把利潤保留下來，尤其目前通縮，他們不需要推出很多新產(chǎn)品，也不需要進(jìn)行設(shè)備的更新，他們只需要把賺到的利潤再投資就可以了，而不需要向銀行借錢。
另外，軟銀是投資了阿里巴巴，但是軟銀在日本國內(nèi)根本不投資。第一，日本國內(nèi)投資沒有回報率，第二，日本企業(yè)不需要借錢。
廣東佳科風(fēng)機股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理郭征：企業(yè)在推出新產(chǎn)品時如何選擇****的時間節(jié)點，有沒有比較通用的推出準(zhǔn)則？
山田太郎：判斷推出新產(chǎn)品的時間節(jié)點，原則上就是前一款產(chǎn)品已經(jīng)回收了成本。但不同企業(yè)也會有不同做法，比如NEC就是會等前一款產(chǎn)品回收了才推出新產(chǎn)品，但也有企業(yè)不是，比如東芝就在前面產(chǎn)品還沒回收就推出新產(chǎn)品，讓新舊兩款產(chǎn)品并列市場。NEC回收舊產(chǎn)品之后會進(jìn)行拆卸，這比較麻煩，但對維護(hù)市場是比較好的。而東芝對于舊產(chǎn)品會進(jìn)行降價出售，這不利于對市場的把握。
當(dāng)然，節(jié)點的選擇還要考慮你的競爭對手。如果你還沒有回收成本，但你的競爭對手已經(jīng)推出了新產(chǎn)品，那么也必須把舊產(chǎn)品撤下來而不是同時并列在市場�？偨Y(jié)來說，推出新產(chǎn)品的時間節(jié)點，第一是根據(jù)產(chǎn)品成本回收情況，第二是根據(jù)市場競爭情況來決定。
佛山酷微微電子有限公司總經(jīng)理胡建國：大數(shù)據(jù)時代來臨，給日本制造業(yè)帶來什么影響？日本會不會推出相應(yīng)的國家戰(zhàn)略？日本是一個終身雇傭制的國家，這對企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展帶來什么影響嗎？
山田太郎：日本目前主要在醫(yī)療方面發(fā)展大數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)挖掘，例如哪些人會得哪些類型的疾病。其次還在日本的物流行業(yè)應(yīng)用，因為日本物流成本非常昂貴，希望通過大數(shù)據(jù)來減少物流成本。
在企業(yè)層面來說，大數(shù)據(jù)意義不是很大。比如企業(yè)開發(fā)一個產(chǎn)品之前需要大數(shù)據(jù)來進(jìn)行“假設(shè)”，但只是把數(shù)據(jù)收集起來其實沒有很大意義�，F(xiàn)在外界對大數(shù)據(jù)有過度的期待。
終身雇傭制對于日本的創(chuàng)新的確有影響，所以現(xiàn)在日本企業(yè)開始推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來推進(jìn)創(chuàng)新。不過，我也去過中國、東南亞一些國家和美國，雖然不是終身雇傭制，但創(chuàng)新機制也不一定很好，因為創(chuàng)新需要固定團(tuán)隊，花費一定的時間才能實現(xiàn)。
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政府的危機感
廣東景興衛(wèi)生用品有限公司總經(jīng)理鄧錦明：在過往幾十年里面，日本在原材料、汽車、無線電軟件和半導(dǎo)體方面走在了世界前列，而現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)之后，日本這三大產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢正在不斷縮小，日本從戰(zhàn)略方面是怎樣應(yīng)對的？而隨著這些產(chǎn)品優(yōu)勢的縮小，曾經(jīng)的優(yōu)勢份額怎么填補回來？
山田太郎：日本有些方面是很難被追上的，例如材料方面，日本企業(yè)花了40多年來進(jìn)行研發(fā)，在美國基本不可能發(fā)生。因為美國公司里面最強的是股東，第二是公司，第三才是員工，所以股東是不可能允許企業(yè)連續(xù)虧損40年去研發(fā)一個產(chǎn)品的，即便現(xiàn)在中國企業(yè)發(fā)展很快，但是也不會考慮40年后的收益，能把5年內(nèi)的收益考慮進(jìn)去就很好了。
鄧錦明：在原材料方面其他國家可能會很難追上，但是在制造業(yè)還有半導(dǎo)體，例如汽車方面都追上了，這方面如何應(yīng)對？
山田太郎：日本汽車行業(yè)現(xiàn)在是被追上，但其實這個并不是問題，現(xiàn)在****的問題是電動汽車成為未來發(fā)展的一個方向，但是日本企業(yè)不愿意往這個方向發(fā)展。包括豐田、日產(chǎn)他們在發(fā)動機方面非常有優(yōu)勢，他們不愿意失去這個領(lǐng)域的優(yōu)勢，這個才是問題所在。豐田目前只做混合動力，不做純電動，但是電動汽車可能是未來的一個方向，任何一家日本企業(yè)都不做的話，等于出現(xiàn)真空了，這一點日本政府是比較擔(dān)心的。
汽車一個核心部件是發(fā)動機，發(fā)動機是靠燃油爆炸來推動，所以汽車車身大部分是用鋼鐵來做，但如果是電動汽車，就變成電器，那么很多零部件就不需要用鋼鐵，而是用碳或者碳素等材料。有一個調(diào)查說，未來真正的電動汽車，可能三分之二的零部件會與現(xiàn)在的汽車不同。當(dāng)然，如果電動汽車真的做起來了，那么日本很強勢的原材料行業(yè)也會跟著做起來，帶動其他行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
要有把眼睛看不到的東西抓住的能力，眼睛能看到的東西附加值已經(jīng)不高了，有了這個意識之后，在哪里賺錢就要注意節(jié)點，例如在產(chǎn)品增加附加值環(huán)節(jié)，你要有找到這個節(jié)點的能力。在此基礎(chǔ)上，還要把這些需求進(jìn)行分類，哪些是屬于基礎(chǔ)性的，哪些是選配的，哪些是個性化需求，要區(qū)分得很好。
廈門獵頭公司
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