| [推薦]廈門獵頭公司-美國(guó)十大創(chuàng)業(yè)新銳談管理：招聘是一輩子的事 |
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| （作者: www.egrrc.com 來源:魯南人才網(wǎng) 采編:精英獵頭 更新時(shí)間:2017/4/7 10:42:13 共有960人次瀏覽） |
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Charlie Kim：招聘是一輩子的事
他對(duì)員工承諾，Next Jump不會(huì)解雇任何一個(gè)人。
Next Jump紐約總部的墻上，貼滿了各種標(biāo)語、海報(bào)和充滿靈感的金句，但最棒、最有意義的那句莫過于“更好的我+更好的你=更好的集體”。這不是在賣弄文字，它確實(shí)是這個(gè)電商公司的文化奠基石。他們也是這樣做的，為員工準(zhǔn)備的公司內(nèi)部健身課、導(dǎo)師培訓(xùn)和員工自我認(rèn)知課程都是為了營(yíng)造更健康、更令人滿意也更令員工投入的工作氛圍。
“我們打造的企業(yè)文化是致力于為他們提供長(zhǎng)期可持續(xù)的幸福感。”Next Jump創(chuàng)始人兼CEOCharlie Kim說，“我們的增長(zhǎng)不是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)多么出色，也不是董事會(huì)的功勞，而是我們有一支能全情奉獻(xiàn)的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)�！�
Next Jump是1994年Kim在塔夫茨大學(xué)宿舍里創(chuàng)立的，今天已經(jīng)成為電子商務(wù)領(lǐng)域最主要的力量，它的其中一部分功能是為全球范圍內(nèi)超過1萬個(gè)公司和機(jī)構(gòu)提供給員工的實(shí)物福利，并幫企業(yè)指定客戶回饋計(jì)劃。這家公司曾經(jīng)從100多個(gè)天使投資人手中融資4500萬美元，這些人都是被Kim的“人力資源工程”精神吸引過來的，如繼續(xù)教育平臺(tái)NxJ大學(xué)、鼓勵(lì)網(wǎng)絡(luò)工程師每年抽出兩周時(shí)間進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)的免費(fèi)慈善機(jī)構(gòu)Code for a Cause等�！爸苑Q為‘人力資源工程’，是因?yàn)槲覀冊(cè)谔嵘龁T工責(zé)任感與約束力方面的試驗(yàn)一直走在前端，并不斷重復(fù)演練和加強(qiáng)這些試驗(yàn)�！�
他繼續(xù)提煉他的領(lǐng)導(dǎo)政策，包括一些“極端”的方法，比如他承諾員工永遠(yuǎn)不會(huì)被解雇，幸福感不夠或工作表現(xiàn)不好的員工可以主動(dòng)參加自我提升項(xiàng)目。如果這樣還沒效果，他們的當(dāng)務(wù)之急必然是去找下一份工作，而Next Jump在這期間會(huì)照常支付薪水，還會(huì)幫他們找下家。
“結(jié)束一個(gè)人的職業(yè)生涯對(duì)企業(yè)來說并不光彩。這是你對(duì)一個(gè)人的精神的****摧殘。”他說，“我作為領(lǐng)導(dǎo)者，希望在這里工作的人有安全感、有家庭感。我覺得招聘有時(shí)就像領(lǐng)養(yǎng)孩子，是一輩子的事。”
Kim打造的企業(yè)文化使Next Jump的人員流動(dòng)降低至幾乎為零�！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》授予他“2013年度麥肯錫管理大獎(jiǎng)”。各個(gè)產(chǎn)業(yè)的老大來Next Jump的辦公室參觀，希望從中挖掘這家公司的管理精髓�！拔覀儼颜麄�(gè)公司的企業(yè)文化變成了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目�！盞im說，“人們需要時(shí)間和空間，去實(shí)驗(yàn)甚至去失敗。誰也不是生來就能當(dāng)領(lǐng)袖，就像運(yùn)動(dòng)員不可能剛出生就是世界冠軍，都需要不可忽視的訓(xùn)練。領(lǐng)導(dǎo)力不是天生，是一種像肌肉一樣鍛煉出來的技能，你得讓它不斷成長(zhǎng)�！�
史宗瑋：團(tuán)隊(duì)先于個(gè)人
她認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)大與否取決于身邊為其賣命的人。
Hearsay Social的員工在踏進(jìn)公司大門前，要先自檢態(tài)度。“我要的是能團(tuán)隊(duì)合作的人�！笔纷诂|（Clara Shih）說。她創(chuàng)立了這間位于舊金山的社交直銷平臺(tái)，“初創(chuàng)企業(yè)資源有限，每天都那么緊張，唯一能快速成長(zhǎng)并領(lǐng)先大公司幾步的辦法就是團(tuán)隊(duì)合作，沒地方讓你搞政治、營(yíng)造帝國(guó)或自戀�！�
史宗瑋為成立了5年的Hearsay Social確立了3個(gè)原則。第一，顧客為先；第二，公司先于個(gè)人；第三，執(zhí)行要快�！邦I(lǐng)導(dǎo)力來自價(jià)值觀。你得為公司確定任務(wù)、樹立愿景，知道這個(gè)公司要在地球上做到什么位置以及怎么做到�！�
史宗瑋認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)力取決于身邊為這個(gè)領(lǐng)袖賣命的人。她還認(rèn)為公司都應(yīng)該不顧一切地尋找有天分和創(chuàng)新精神的人，他們能帶來的遠(yuǎn)超專業(yè)、知識(shí)豐富的人。Hearsay Sosial的員工里包括前政府官員、前保險(xiǎn)代理、醫(yī)學(xué)博士，甚至還有一名來自埃及巡洋艦的退伍老兵。
“這些人讓我們的企業(yè)充滿創(chuàng)新力�！彼f，“每個(gè)人都知道我們應(yīng)該怎樣齊心協(xié)力地建設(shè)公司，它就像常識(shí)一般扎根于心里。Heresay的員工是全硅谷最好的，甚至可能是全世界最好的，他們?cè)谀膬憾挤浅Ｊ軞g迎。”
史宗瑋的管理哲學(xué)為Hearsay Social成功融資5100萬美元，分別來自紅杉資本、NEA和Facebook、Twitter、Google、LinkedIn的老大�！白鳛閯�(chuàng)業(yè)者你承受著要在錢花光前盈利的恐怖壓力。但你也不能因此就屈服，雇一些能力超強(qiáng)但可能會(huì)毀了整個(gè)企業(yè)文化的人�！彼�，“還有另一種極端，你做足了好人，公司卻不得章法。很多時(shí)候這兩種理想化存在沖突，但其實(shí)根本不必如此，你完全可以通過塑造企業(yè)文化和價(jià)值觀來建立一個(gè)商業(yè)上成功的企業(yè)�！�
Tom Gimbel：給員工驚喜
不僅讓客戶滿意，還要讓員工滿意。
2012年Lasalle Network成立14周年慶時(shí)，創(chuàng)始人兼CEO Tom Gimbel給近100名員工帶來了一個(gè)大驚喜——公司請(qǐng)大家去拉斯維加斯過周末。自從Gimbel在芝加哥創(chuàng)立了這個(gè)企業(yè)，他每年都會(huì)主持被戲稱為“Lasallemas”的活動(dòng)，當(dāng)然，沒法年年都那么奢侈。Gimbel說，第一年公司成立時(shí)，他為6個(gè)員工做不了太多事，就帶著他們坐上一輛豪華車，喝著香檳、吃著比薩游芝加哥。隨著公司收入增長(zhǎng)，2013年辦party的預(yù)算也已經(jīng)漲到4000萬美元了，但好玩的宗旨從沒變過。 Gimbel為員工的業(yè)績(jī)開慶功會(huì)，員工工作每滿一年都能得到額外獎(jiǎng)金，辦公室里放著輕音樂，還有美甲空間。在一名員工入職10周年的慶功會(huì)上，Gimbel聽說她是鄉(xiāng)村音樂迷，專門請(qǐng)了一名吉他手為她獻(xiàn)唱。
“你覺得每天、每周都用各種方法鼓勵(lì)人們做得更好有必要嗎？也許沒必要�！盙imbel說，“但這會(huì)讓員工不想離開。我覺得這才是關(guān)鍵，作為一個(gè)領(lǐng)袖，你的任務(wù)不僅是要讓他們?yōu)榭蛻舭咽虑樽龊�，你還得讓你自己在他們心里有一席之地。”
LaSalle的員工忠誠度接近90%�！爱�(dāng)他們充滿幸福感并享受工作，他們的團(tuán)隊(duì)合作能力會(huì)提高很多�！盙imbel說，“員工入職一兩年以后，所在團(tuán)隊(duì)的力量就顯現(xiàn)出來，他們真的凝聚在一起，也就在這時(shí)候，公司的收入開始增長(zhǎng)�！�
Sallie Krawcheck：領(lǐng)袖養(yǎng)成術(shù)
前任華爾街女強(qiáng)人如今致力于培養(yǎng)更多女領(lǐng)袖。
如果Sallie Krawcheck能成功，華爾街由老男孩唱主角的局面可能會(huì)成為歷史。這位曾經(jīng)的華爾街CEO過去曾在Smith Barney、美林證券、桑福德伯恩斯坦擔(dān)任要職，她以善于逆轉(zhuǎn)落魄的大企業(yè)而著稱�，F(xiàn)在，她就職于85 Broads，這是一個(gè)為全球女性打造的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，通過舉辦網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)、線上活動(dòng)、發(fā)起工作小組來幫助職業(yè)女性打磨和拓展領(lǐng)導(dǎo)力，并助其相繼取得成功。
“美國(guó)的企業(yè)越做越大，金融服務(wù)方面卻節(jié)節(jié)倒退�！盞rawcheck認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)呈現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力多樣性缺失的狀態(tài)。在她看來，2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)更印證了她的觀點(diǎn)�！叭藗兌颊f經(jīng)濟(jì)低迷是因貪婪所致，但問題不僅出在貪婪，它還是群體思維方式導(dǎo)致的結(jié)果。思維的多樣性來自背景的多樣性，比如性別、比如色彩，這些都能校正群體思維。所以當(dāng)女性也能擁有一些權(quán)力時(shí)，就發(fā)生不了太壞的事�！�
85 Broads成立于1997年，總部在高盛證券前辦公地點(diǎn)。2013年5月，Krawcheck接管了它�，F(xiàn)在，它在全球130個(gè)國(guó)家擁有超過3.2萬名會(huì)員。
85 Broads為會(huì)員準(zhǔn)備了各種各樣的教育課程，既有如何與媒體打交道的課程，也教授怎樣發(fā)起一只對(duì)沖基金，或如何出版和推廣一本書。交流方式既有低門檻的午餐會(huì)、歡樂下午茶時(shí)光，也有更正式的面向高層的線上、線下研討會(huì)。“在職場(chǎng)，男性比女性擅長(zhǎng)更早地搭建自己的人際關(guān)系。一旦搭建起來，職業(yè)發(fā)展速度就會(huì)大不相同。”Krawcheck說。
為了持續(xù)拓展機(jī)構(gòu)擁有的資源，她也會(huì)定期讓會(huì)員貢獻(xiàn)更多人脈。那么會(huì)員有哪些需求？無非是更多的課程和結(jié)識(shí)更多與她們一樣的職業(yè)女性。
Krawcheck曾一度被描述為華爾街最具權(quán)力的女性。因此，由她來將更多人培養(yǎng)成美國(guó)大企業(yè)中的高層人員，真是再適合不過了。
Jeff Lawson：放權(quán)之道
他希望員工對(duì)公司的滿意度像客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度一樣高。
舊金山的很多初創(chuàng)企業(yè)都會(huì)為員工提供極佳的福利，Twilio也不例外：免費(fèi)午餐、稅前通勤補(bǔ)助、免費(fèi)Kindle和每月30美元的電子書補(bǔ)貼。不過，CEO Jeff Lawson認(rèn)為，他能給予250多名員工最激勵(lì)人心的福利是“獨(dú)立性”。
Lawson認(rèn)為，薪水和福利只能給在職員工帶來滿意度，但賦予員工自主權(quán)能讓他們更投入、更熱愛工作。因此，他讓員工分成各種工作小組，讓他們做自己喜歡的事�！八麄冏约簢@著如何為客戶服務(wù)進(jìn)行討論，找到服務(wù)成功的標(biāo)準(zhǔn)。他們擁有很大的自由度，決定如何為客戶服務(wù)，而不是凡事都要向老板請(qǐng)示�！�
最被激勵(lì)的就是對(duì)產(chǎn)品的熱情，Lawson的親身經(jīng)歷證明了這一點(diǎn)。他的第三次創(chuàng)業(yè)做了一個(gè)運(yùn)動(dòng)裝備公司，但他其實(shí)對(duì)這個(gè)領(lǐng)域沒什么熱情，真正的熱情都在通訊領(lǐng)域，所以在2007年，他創(chuàng)立了Twilio。Twilio為互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建云端通訊平臺(tái)，為其向40多個(gè)國(guó)家的用戶發(fā)送短信、電話或多媒體資訊通知�？蛻舭ㄗ廛嚪⻊�(wù)公司Uber，當(dāng)用戶的座駕抵達(dá)租車點(diǎn)時(shí)，Uber通過Twilio向用戶發(fā)送短信通知。
Lawson認(rèn)為，Twilio員工對(duì)企業(yè)的滿意度和工作效率應(yīng)該像用戶對(duì)Twilio的滿意度和Twilio自身的性能一樣出色。為了讓員工加強(qiáng)這種意識(shí)，他總結(jié)了“9項(xiàng)核心價(jià)值觀”�！啊诵膬r(jià)值觀’是你要一再提煉的東西�！彼f，“它們不能僅僅作為標(biāo)語掛在墻上�！�
“9項(xiàng)核心價(jià)值觀”之一的“不玩花樣”，指的是員工在和任何人交流時(shí)，都應(yīng)以誠實(shí)、直率、透明的方式進(jìn)行�！罢�(qǐng)直來直去，別搞辦公室政治�！盠awson解釋，“我也是這樣對(duì)客戶說的，有話當(dāng)面說，不要背后議論�！�
“多問為什么”指的是員工應(yīng)該了解客戶的主要觀點(diǎn)和訴求。所有新員工都要在Twilio的平臺(tái)上自建一個(gè)應(yīng)用程序——包括從未寫過代碼的員工——而且必須接20個(gè)客服電話。
完成這些任務(wù)的員工可以馬上得到一部Kindle電子書閱讀器，然后就得到了Lawson賦予的在公司內(nèi)部自由工作的權(quán)利�！耙粋�(gè)成功的CEO會(huì)讓下屬自己決定他們應(yīng)該做什么以及如何言行自負(fù)。”他說，“如果他們遇到問題，就會(huì)來向我求助，我們一起解決它。其他時(shí)候我都對(duì)他們置身事外。你得信任員工。作為CEO，你一定要找到方法創(chuàng)造彼此信任的氛圍�！�
Dave Kerpen:換位思考是尊重的前提
Kerpen倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力黃金法則：“當(dāng)你希望被尊重時(shí)，首先要尊重他人�！�
Dave Kerpen寫過一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書。他是Likeable Business一書的作者，也是Likeable Media的聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)。Likeable Business著于2012年，揭示了這家位于紐約的社交媒體營(yíng)銷公司快速增長(zhǎng)的哲學(xué)奧秘。Likeable Media的客戶包括大名鼎鼎的通用、Adobe、露得清、HarperCollins出版集團(tuán)和Verizon FiOS。
“社交媒體現(xiàn)在的透明度前所未有的高�！盞erpen說。他的其他著作還包括Likeable Leadership�！敖裉斐晒Φ钠髽I(yè)領(lǐng)袖面臨的挑戰(zhàn)是開放的世界，他們要更真實(shí)、更抗挫折、更令人愉快�！�
2007年，Kerpen和妻子Carrie成立了Likeable Media。2013年年初，Carrie擔(dān)任企業(yè)CEO，這樣Dave就可以專注于拓展為中小企業(yè)提供社交媒體宣傳工具的軟件平臺(tái)Likeable Local——號(hào)稱已經(jīng)擁有超過500名客戶，預(yù)計(jì)月凈收入超過1200萬美元。Kerpen將這種快速增長(zhǎng)歸功于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念緊緊圍繞著傾聽與回饋。“這不僅是社交媒體運(yùn)營(yíng)的核心理念，也適用于偉大的企業(yè)和偉大的企業(yè)領(lǐng)袖�！彼f，“自上而下的老派管理手段已經(jīng)不再奏效�！�
Kerpen的哲學(xué)體現(xiàn)了他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力黃金法則的崇尚：“當(dāng)你希望被尊重時(shí)，首先要尊重他人。這樣，你能得到同僚、客戶和合作伙伴更多的尊重�！彼^續(xù)往下延展，并稱其為“白金法則”：“用人們希望的方式對(duì)待他們。”換言之即換位思考，站在同事、合作伙伴或客戶的角度，有助于更好地理解他們的需求。
“一個(gè)公司的氣質(zhì)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人的氣質(zhì)。如果你創(chuàng)造了一種不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)氛圍，員工會(huì)有樣學(xué)樣�！盞erpen說，“我相信長(zhǎng)期的成功和我倡導(dǎo)的價(jià)值觀息息相關(guān)。真實(shí)和抗挫折能力也許不是你成功登頂?shù)谋匾獥l件，但它們能讓你更輕松，晚上也能睡個(gè)好覺。”
Dawn Halfaker：軍事化管理
在不犧牲創(chuàng)新的前提下，軍事化管理有助于保證公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
Dawn Halfaker一直清楚地知道她要當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)者。從西點(diǎn)軍校畢業(yè)后，她在伊拉克領(lǐng)導(dǎo)過一支軍隊(duì)。然而，在2004年的一次常規(guī)巡查中，隊(duì)伍中了伏擊，Halfaker從昏迷中醒來時(shí)，人已經(jīng)在美國(guó)，她失去了右臂。那一年Halfaker才25歲，完全不知接下來該做什么。
“我坐在醫(yī)院病床上，深刻地反思著。”她說，“所有我想要的不過是找回那支在伊拉克的軍隊(duì)。要么是在悔恨、難過中度過余生，要么是向前看，把這次災(zāi)難看成生命中新的機(jī)會(huì)�！�
她選擇重整旗鼓，為國(guó)防部承包商擔(dān)任顧問。但她堅(jiān)信自己能在將軍事和科技領(lǐng)域結(jié)合方面做更大的事，于是在弗吉尼亞州Arlington市創(chuàng)立了Halfaker and Associates，目前有100名員工，協(xié)助國(guó)防部、退伍軍人事務(wù)部等政府部門進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、軟件工程和網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)。
毫不意外的是，Halfaker像領(lǐng)導(dǎo)軍隊(duì)那樣領(lǐng)導(dǎo)員工（25%的員工是退伍軍人）�！拔业墓芾硇艞l是‘繼續(xù)作戰(zhàn)’，因?yàn)槲蚁胛渡碛谕瓿扇蝿?wù)的人，把任務(wù)看得比個(gè)人重要。”她說，“軍隊(duì)不講自我，公司也一樣要求你全情投入。緊密的團(tuán)隊(duì)組織和責(zé)任感是辦公室的核心�！�
但Halfaker還是發(fā)現(xiàn)了軍官和CEO****的不同：有時(shí)候你不得不讓員工跳出條條框框�！拔乙o他們一定創(chuàng)新和創(chuàng)造的空間，這是讓公司增長(zhǎng)最好的方法�！彼f，“軍隊(duì)里那種長(zhǎng)官事必躬親的嚴(yán)格程度不能照搬到公司，但在不犧牲創(chuàng)新的前提下，它有助于保證機(jī)構(gòu)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)�！�
Halfaker像其他公司一樣，為了吸引并激勵(lì)最有天賦的員工，啟用了彈性工作時(shí)間和在家辦公制度。公司還是員工進(jìn)行非營(yíng)利性質(zhì)活動(dòng)的有力后盾。如果有人想組織獻(xiàn)血活動(dòng)或?yàn)槭軅勘季�，Halfaker的員工都會(huì)助其發(fā)起活動(dòng)并籌集資金。“這說明公司不僅是為了盈利，我們還會(huì)利用人與資源做了不起的事�！彼忉尩�。
軍隊(duì)最擅長(zhǎng)的是戰(zhàn)略規(guī)劃，Halfaker把這一點(diǎn)移植到公司里�！败娭械拿總�(gè)人都清晰地了解他們的目標(biāo)，從國(guó)防部往下數(shù)，各個(gè)部門關(guān)系緊密，整個(gè)軍隊(duì)充滿力量�！彼f，“我要做的就是所有人目標(biāo)一致，目標(biāo)透明，人人都知道怎么做能讓大家取得成功�！�
現(xiàn)今退伍老兵面臨著就業(yè)困難，因?yàn)楹芏喙舅坪醯凸懒塑婈?duì)訓(xùn)練為一個(gè)人帶來的價(jià)值。Halfaker說，雇主如果給當(dāng)過兵的人一次機(jī)會(huì)，肯定不會(huì)后悔。
“很多公司的注意力都放在怎么少給錢還能讓員工多做事，得到****收益�！彼赋�，“能成功的人的特點(diǎn)是他們心無雜念地專注于任務(wù)，把完成任務(wù)看成唯一的目標(biāo)，這正是軍隊(duì)教給士兵的。這一點(diǎn)對(duì)任何公司都大有裨益�！�
Tom Nieman：富二代接班前應(yīng)該做什么？
Fromm家族后代要接班并非理所應(yīng)當(dāng)，必須先證明自己的價(jià)值。
Tom Nieman是威斯康星州Mequon市Fromm家族食品公司的老板，他信奉“親自上手”原則——這體現(xiàn)在他經(jīng)常會(huì)親自去聞他的食品家族生產(chǎn)了幾代的狗糧產(chǎn)品上。“我當(dāng)然要這么做了，就像我的員工會(huì)親自聞一聞一樣�！盢ieman說。1984年，他接管了這家企業(yè)（Nieman的祖母曾在Fromm工作）�！拔視�(huì)教他們?cè)趺粗圃飚a(chǎn)品�！�
Nieman的領(lǐng)導(dǎo)方式來源于他的農(nóng)業(yè)家族一直以來的傳統(tǒng)：工作不分高低�！拔覀兠恳粋�(gè)****員工都是一樣的，頭銜無關(guān)緊要�！盕romm的品牌總監(jiān)、Nieman的兒子Bryan說。
Fromms家族在1904年起家，他們收集狐貍毛皮，種植銀杏。他們?cè)趧?dòng)物營(yíng)養(yǎng)學(xué)方面的豐富知識(shí)使其開始了寵物食品事業(yè)。Neiman是第四代掌門人，他見證了企業(yè)在2010 2013年收入呈3倍增長(zhǎng)的盛景。Bryan和他哥哥Dan是下一代，但他們要接班并非理所應(yīng)當(dāng)，必須先證明自己的價(jià)值。
高管團(tuán)隊(duì)十分關(guān)注下一代掌門人能否成功。Dan和Bryan分別和一名高層管理人員合作，該高管會(huì)告訴他們Nieman的管理哲學(xué)，Nieman則不再布道�！八麄兣c他倆交流，‘你爸爸是這樣做的’，從他們嘴里表達(dá)出來，效果是不同的�！盢ieman說。
兩個(gè)兒子接管企業(yè)后，Nieman也會(huì)與他們一起工作很長(zhǎng)時(shí)間（正如他80多歲的母親一樣）。他還開玩笑說，應(yīng)該在公司配備高爾夫擺渡車，以便在公司里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。總之，他是不會(huì)離家族太遠(yuǎn)的。
Ayah Bdeir：用工程師思維管理團(tuán)隊(duì)
Ayah Bdeir倡導(dǎo)典型的工程師式解決方案。
littleBits的創(chuàng)始人Ayah Bdeir一直在問自己，怎么能讓產(chǎn)品做得更好。littleBits是一家銷售模塊化電子元件的公司，讓孩子利用磁化的、模塊化的小元件組合在一起，創(chuàng)造新玩意�！邦I(lǐng)導(dǎo)他人不是個(gè)容易的工作。你得經(jīng)常捫心自問，你的方法對(duì)嗎？你做的事哪些奏效了、哪些沒用？”她說，“你需要一周七天、一天24小時(shí)地琢磨這件事，為什么這個(gè)問題一定要用這個(gè)方法解決，能否有其他方案？有時(shí)候30個(gè)人努力了都沒見到效果，但從第31人開始，忽然就奏效了�！�
littleBits創(chuàng)立于2011年——被稱作“iPad一帶的樂高玩具”——其出品的小元件在全球60個(gè)國(guó)家有售。Bdeir被看作硬件開源運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)袖之一，她認(rèn)為自己的工程師背景對(duì)她管理31名員工有很深的影響。
“每個(gè)問題都能解決。這個(gè)過程包括鑒定問題，推測(cè)它為何會(huì)發(fā)生，然后證實(shí)你的推測(cè)是否正確。”她說，“這是一個(gè)典型的工程師式解決方案，結(jié)果通常要么是市場(chǎng)營(yíng)銷沒達(dá)到效果，要么是你用的人出了問題�！�
Bdeir為littleBits樹立了這種思維觀念�！爸赋鰡栴}沒什么丟人的，我們也不主張自我意識(shí)，每個(gè)人都應(yīng)該也可以指出自己看到的東西。”她說，“我們希望把問題說開，然后解決它，這樣讓我們的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大、團(tuán)結(jié)，富于協(xié)作精神�！�
Richard Sheridan：用創(chuàng)新創(chuàng)造快樂
Menlo用實(shí)驗(yàn)性的方法減輕員工對(duì)工作的恐懼、迷茫和猜疑。
2013年2月，Lisamarie Babik入職IT公司Dynamic Edge有3個(gè)月了，她被要求“順從”。這個(gè)退伍兵出身的程序員曾在Menlo Innovations做了10年軟件開發(fā)，她發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不能適應(yīng)新公司的舊思維。
或許對(duì)Menlo的員工來說，這家公司確實(shí)太新鮮了。這個(gè)成立于2001年的公司位于密歇根州Ann Arbor，首要目標(biāo)是盈利，但公司能用非傳統(tǒng)的手段創(chuàng)造歡樂。聯(lián)合創(chuàng)始人Richard Sheridan著有《快樂工作：如何打造人見人愛的公司》一書，他希望公司的這些實(shí)驗(yàn)方法，比如將程序員兩兩配對(duì)、共享工位、少設(shè)領(lǐng)導(dǎo)、人人都能出謀劃策等方法，能夠減輕對(duì)工作的恐懼、迷茫、懷疑，他認(rèn)為這些東西會(huì)扼殺很多執(zhí)行力。
公司占地1.7萬平方英尺，在一棟7層高的停車大樓里，這里原本要被改造為美食廣場(chǎng)。50名員工在這間開放、靈活的辦公室工作，這里沒有墻、沒有門、沒有隔間，也沒多少條條框框�！耙粋�(gè)充滿歡笑的地方應(yīng)該從方方面面體現(xiàn)出來�！�
Sheridan認(rèn)為，Menlo的員工從這種企業(yè)文化中受益匪淺。例如把程序員兩兩配對(duì)，就讓他們既學(xué)到業(yè)務(wù)技能，也學(xué)會(huì)人際交往，配合起來速度飛快，也能快速發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)錯(cuò)誤——這些好處都是因?yàn)閭z人輪流共用一個(gè)鼠標(biāo)和鍵盤。
“這里教給你的知識(shí)之豐富、你能研究的領(lǐng)域之廣、能問世的項(xiàng)目數(shù)量之大，都能讓一個(gè)新人在其他同齡人還煩惱著怎么為會(huì)議室準(zhǔn)備咖啡時(shí)，已經(jīng)開始成長(zhǎng)�！盨heridan說。
而這些都是在嚴(yán)格執(zhí)行一周工作時(shí)間不超過40小時(shí)的前提下進(jìn)行的，Menlo不加班。人力資源網(wǎng)站Glassdoor上，有匿名評(píng)論抱怨Menlo微薄的薪水，而且沒多少私人空間，這一點(diǎn)Sheridan也承認(rèn)。由于不是人人都能接受這一點(diǎn)，所以有時(shí)員工會(huì)離開。但是，離開Menlo后，他們又要在一個(gè)全新的環(huán)境生存。Babik說，在和Sheridan共事期間，她成長(zhǎng)為一個(gè)無畏的人，從不怯于表達(dá)自己的真實(shí)想法。所以，當(dāng)在Dynamic Edge被要求聽話時(shí)，她大膽建議公司為她提供一個(gè)特別的崗位。今天，作為一名Dynamic的員工，Babik把在Menlo學(xué)到的培訓(xùn)方法用到了新人身上�！澳汶x開了也會(huì)帶著Menlo范兒。你已經(jīng)變成那樣，回不去了�！�
Menlo讓員工配對(duì)合作，還設(shè)有公開交流通道，這時(shí)常引發(fā)摩擦，但Menlo還會(huì)教他們處理方法�！澳阄叶紩�(huì)在人際交往中遇到?jīng)_突，這是肯定的。”Sheridan說，“這種每天每分鐘都在發(fā)生的事，如果我們?nèi)ブ圃燹D(zhuǎn)機(jī)會(huì)怎樣？教他們?nèi)绾翁幚硪蜃约憾鸬臎_突�！彪m然這聽起來不太像是在以制造歡樂為目的的公司里發(fā)生的事，但顯然，這么做也很有成效。 （譯| Yelena Xu）
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