有人會(huì)問，HR一定要懂業(yè)務(wù)嗎?我不懂業(yè)務(wù)行不行?有人說不行，因?yàn)楝F(xiàn)在到處說HR必須懂業(yè)務(wù)。在我看來，其實(shí)答案是不一定的，沒有必要非得懂業(yè)務(wù)才說我才能做HR。
在我看來，HR分成幾個(gè)層次，一個(gè)是操作層面的，一個(gè)是執(zhí)行層面的，一個(gè)是決策層面的。如果你只想做一個(gè)操作層面的，我覺得不懂業(yè)務(wù)是沒問題的。什么是操作層面的呢?所謂的操作層面，就是你所有的動(dòng)作，其實(shí)都是被規(guī)范了的，都是有SOP的，你的行動(dòng)自由度是很低的，和機(jī)器實(shí)際上是沒有什么太大的區(qū)別。
五六十年代我們那個(gè)紡紗工人跟著機(jī)器走，現(xiàn)在的辦公室的白領(lǐng)，很多也一樣是跟著SOP走，只不過是產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生了變化而已，如果你只做這一層，我覺得是沒有問題的。
但是問題又來了，說你想這么做的話，一直想做這個(gè)操作層的事情，老板會(huì)讓你如愿嗎，老板是不是會(huì)覺得你在我這里養(yǎng)老的節(jié)奏?所以職場(chǎng)上的事情，其實(shí)你自己很難控制，并不是說你自己不想晉升了就可以了，其實(shí)你下面的人會(huì)推動(dòng)你晉升，老板又希望你創(chuàng)造更大的價(jià)值，你的家人又希望你賺更多的錢，所以有的時(shí)候你自己是很無奈的，我們沒有辦法決定我們要不要當(dāng)將軍，而是我們必須得往上走，我們必須得當(dāng)將軍。當(dāng)你做到執(zhí)行層和決策層的時(shí)候，你就有了選擇，你就有了自由度，這個(gè)時(shí)候如果你不懂業(yè)務(wù)，其實(shí)你是很難做出正確的決策的。所以我們一定要懂業(yè)務(wù)。
什么是懂業(yè)務(wù)的HR
我們?yōu)槭裁匆畼I(yè)務(wù)呢?你是想轉(zhuǎn)行做業(yè)務(wù)，還是說你想把HR做得更好?如果你想轉(zhuǎn)行做業(yè)務(wù)，那你一定要把業(yè)務(wù)這個(gè)事，不止要懂，你還要把它當(dāng)成自己的專業(yè)來做，做得好才行。其實(shí)我們大部分的HR，所謂的懂業(yè)務(wù)，我覺得是要把我們HR的工作做得更好，懂業(yè)務(wù)是服務(wù)于HR的。
做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么?以前大家覺得做好標(biāo)準(zhǔn)，那就把HR的一灘事做好就行了。但是現(xiàn)在不行了，把自己的事情做得專業(yè)，那是最基本的要求，你還得能影響業(yè)務(wù)才行，也就是說你要讓業(yè)務(wù)變得更好，為業(yè)務(wù)來創(chuàng)造價(jià)值，所以我們懂業(yè)務(wù)，其實(shí)是讓我們的這種思維落地的方式而已。
那么到底什么是懂業(yè)務(wù)呢?我覺得懂業(yè)務(wù)就是要像老板一樣思考。
一般來說，首先思考的是經(jīng)營戰(zhàn)略
我們的機(jī)會(huì)在哪里，我們的優(yōu)勢(shì)是什么，我用什么夢(mèng)想去統(tǒng)領(lǐng)這些人，我用什么樣的價(jià)值觀去做事情，這是老板首先想到的問題。
其次思考的是組織管控
當(dāng)我們的戰(zhàn)略已經(jīng)確定之后，我用什么樣的組織去管控這個(gè)東西?怎么樣用組織確保我的戰(zhàn)略如何落地?如何保證我組織的安全和效率?他還會(huì)考慮誰能擔(dān)此大任，我到底用誰才能管理這個(gè)組織，做部門負(fù)責(zé)人。
最后是系統(tǒng)流程問題
他要考慮的是，我們的組織和流程適不適合已經(jīng)變化了的戰(zhàn)略，適不適合已經(jīng)調(diào)整了的組織。
你看他的邏輯是這樣的，而我們的很多HR的邏輯是什么?他們的邏輯恰恰是反過來的。
他首先說，這個(gè)公司太亂，我一進(jìn)去就感覺到各種的不規(guī)范，很多學(xué)員都跟我這么說，“我做的第一件事情是要規(guī)范起來，你說我是先從考勤抓起，還是從招聘抓起，還是要改薪酬制度呢?”他是站在專業(yè)HR的角度考慮，我有這么多的專業(yè)工具，老板雇傭我來了，我得發(fā)揮專業(yè)的力量，得把它規(guī)范起來，所以他首先想到的是HR的流程，把這個(gè)流程規(guī)范起來，其次他要考慮，當(dāng)有流程之后，我們?cè)趺茨茯?qū)動(dòng)這個(gè)組織更好地成長，我們要做任職資格，我們要看誰是這個(gè)組織貢獻(xiàn)****的崗位，誰有這么大的能量能勝任這個(gè)崗位。最后我們還會(huì)想，我做這么多事情得跟戰(zhàn)略掛上，你不跟戰(zhàn)略掛上就不重視你。
很多HR一直是從自己的需求出發(fā)的，而不是說從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，更多的是一種工具思維，而老板更多是結(jié)果思維。所以牛的HR會(huì)做到什么程度?他會(huì)做到組織部長，那是HR比較牛的典范。什么叫組織部長?老板有大事要找你商量，組織怎么調(diào)整，人事怎么安排，他要拉你進(jìn)戰(zhàn)略會(huì)議，參加戰(zhàn)略會(huì)議。我們看到懂業(yè)務(wù)，實(shí)際上要像老板一樣去思考問題，轉(zhuǎn)變我們的觀念，我覺得這就是我們懂業(yè)務(wù)的全部內(nèi)容。
懂業(yè)務(wù)到底有幾個(gè)層次?
我的觀點(diǎn)是你沒有必要真的搞清楚你在懂業(yè)務(wù)這一塊到底是什么級(jí)別，其實(shí)你只要抓住兩個(gè)核心的東西就夠了。
第一個(gè)是目標(biāo)，做到什么程度才算真正的懂業(yè)務(wù)了，這個(gè)是我們要搞清楚的，不能錯(cuò)把驛站當(dāng)終點(diǎn)。
第二個(gè)，在達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的路上，你有沒有走偏?
從和業(yè)務(wù)的關(guān)系的角度出發(fā)，我把懂業(yè)務(wù)分成了三個(gè)層次：
一個(gè)叫做支持的關(guān)系，就是同頻，大家能夠在一起交流，不會(huì)雞同鴨講;
第二個(gè)是要成為伙伴關(guān)系，這就是現(xiàn)在很流行的HRBP;
第三個(gè)是要成為一種生態(tài)關(guān)系，相互依賴。
其實(shí)我們現(xiàn)在很多時(shí)候會(huì)有一個(gè)誤區(qū)，就是貌似我們已經(jīng)成為伙伴了，比如說我已經(jīng)是HRBP了，當(dāng)然是伙伴。其實(shí)這個(gè)是一個(gè)很危險(xiǎn)的信號(hào)。
我們?cè)趺礃优袛辔覀兊降资遣皇腔锇?
我給大家三點(diǎn)建議，你看看你是不是真的做到了伙伴關(guān)系。
第一，老板關(guān)注你多一點(diǎn)還是關(guān)注你的工作多一點(diǎn)，什么意思呢?就是你一接到老板的電話，老板問，你的人招得怎么樣了?或者他是說，你家里的事情處理得怎么樣了?這是兩種不同的，一個(gè)是他關(guān)注你的人，關(guān)注你的感受，你請(qǐng)假回家了，他給你打電話，知道問你家里的情況怎么樣。還有他記得你的生日，或者你入司的日期他都記得，他給你辦一個(gè)party。不是說只關(guān)注你做的工作，他關(guān)注你的人，這是第一點(diǎn)。老板關(guān)注你的人比關(guān)注你的工作還多一點(diǎn)的時(shí)候，你在老板中才叫有地位。
第二，看開會(huì)，開會(huì)是公司都要搞的，大部分的情況下，如果開完會(huì)，需要行動(dòng)的只有HR，那你離伙伴還太遠(yuǎn)。這個(gè)事情一談完以后，HR你去招人吧，只有你的事，別人不用行動(dòng)，或者說你的事談完了你可以先走了，他們繼續(xù)談業(yè)務(wù)，如果你經(jīng)常遇到這樣一些尷尬的場(chǎng)面，說明即使你是BP，其實(shí)你也不是真正的伙伴關(guān)系。
第三，背黑鍋的時(shí)候HR肯定是跑不了的，你想跑也沒用，但是還有一個(gè)場(chǎng)景，就是慶功的時(shí)候，你有沒有收到慶功酒的請(qǐng)?zhí)�，這個(gè)很重要。當(dāng)人家狂歡的時(shí)候帶不帶你玩，說明人家認(rèn)為我取得了業(yè)績，是不是跟你有關(guān)系，跟你一毛錢的關(guān)系沒有，為什么要請(qǐng)你喝酒，為什么要跟你同醉?當(dāng)然有時(shí)候硬要參加，硬著頭皮參加，你不邀請(qǐng)，我主動(dòng)去，還造個(gè)偶遇，那是另外一回事，說明我們的伙伴關(guān)系到底是不是真伙伴，是不是真的鐵。
只要你實(shí)事求是，敢于直面這個(gè)事情，我們很容易判斷出我們是真正的伙伴，還是一廂情愿的伙伴，還是別人給你一個(gè)形式上的伙伴。
這一點(diǎn)我為什么要強(qiáng)調(diào)這么多?因?yàn)樵谖铱磥矶畼I(yè)務(wù)這個(gè)層次，在三個(gè)層次中是以中間的伙伴關(guān)系最為普遍，能夠參與到業(yè)務(wù)過程中來，這是現(xiàn)在我們很多HR的目標(biāo)，你再提高了也達(dá)不到。
但是在這點(diǎn)上，大家很容易往下滑，就是變成了一種純粹的保姆式的服務(wù)，你讓我干什么就干什么，而且我的價(jià)值就是我干的專業(yè)，因?yàn)閷I(yè)才高效，我這個(gè)事情比別人完成的好，完成得漂亮，效率高，這是大部分做下來就成這樣了，這是傳統(tǒng)的HR保姆式的服務(wù)、響應(yīng)式的服務(wù)。
我們也可以從這個(gè)伙伴的關(guān)系再往上做，做到生態(tài)的關(guān)系。生態(tài)的關(guān)系是什么概念?簡單地說，生態(tài)關(guān)系就是相互依賴，不是說我要貼你冷屁股，我要做你伙伴，我從來沒有聽說過任何的業(yè)務(wù)部門說要做HR的伙伴，都是HR說我要做你的伙伴。那互賴是什么意思?這個(gè)生態(tài)環(huán)境中，HR有HR的作用，他對(duì)整個(gè)組織的成長或者業(yè)務(wù)的成長是起到不可或缺的價(jià)值的，大家是一種相互依賴的關(guān)系，只有在這種生態(tài)平衡中，我們才能更好地取得成長，HR要做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)，而不是說我硬要成為你的伙伴來做出貢獻(xiàn)。
用業(yè)務(wù)結(jié)果倒逼HR方法
什么概念?我們還繼續(xù)聊前面說的這個(gè)問題，我們看到我們的業(yè)務(wù)需求，包括我們的績效需求，它的輸出是什么?滿足了業(yè)務(wù)需求，輸出的是業(yè)務(wù)的產(chǎn)出，這也就是說我們公司的成果，這個(gè)是我們要的終極的成果，這是有戰(zhàn)略性的。而如果是說你僅僅滿足了他一個(gè)培訓(xùn)的需求，能力提升的需求，那你這是一個(gè)培訓(xùn)的解決方案，是個(gè)戰(zhàn)術(shù)性的輸出，你把他能力提升了，提升了之后有什么用呢，是否能保證他業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)呢?如果不能實(shí)現(xiàn)他是不是又來找你呢?你是不是還背這個(gè)鍋呢?所以我們要從業(yè)務(wù)結(jié)果出發(fā)，然后我們要選擇那些能夠?qū)I(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)成果產(chǎn)生直接影響的項(xiàng)目，要多做這些戰(zhàn)略性的項(xiàng)目。這里我要強(qiáng)調(diào)的是，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的HR項(xiàng)目太多，我們很多的HR項(xiàng)目都是戰(zhàn)略倒逼過來的，公司要求你做領(lǐng)導(dǎo)力，要求你做勝任素質(zhì)模型，很多時(shí)候他不懂，但是戰(zhàn)略要求你人力資源對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生價(jià)值，而不是說你僅僅是輔助辦個(gè)事，而要驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成長，或者給業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，他要求越來越高，這時(shí)候我們?cè)趺崔k?
如果你選擇了一個(gè)戰(zhàn)略性的項(xiàng)目，就能使得事情越做越少，否則你疲于進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性的安排，你這種戰(zhàn)術(shù)不行或者培訓(xùn)不行，他要求你改薪酬，改薪酬不行，他要求你改變招聘流程等等，他的要求無窮無盡，因?yàn)樗恢滥膫�(gè)方法好，你也沒給他建議，所以他就不停地提要求，他總得有人背鍋，所以當(dāng)我們選擇戰(zhàn)術(shù)性的需求之后，第三招就是用專業(yè)性的手段，通過戰(zhàn)術(shù)性的手段去實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略，我怎么做得好，怎么做得快，怎么做得省成本，這是我們專業(yè)HR有辦法的。
通過人才支點(diǎn)撬動(dòng)戰(zhàn)略
我把這個(gè)叫做人才的支點(diǎn)，那個(gè)能夠撬動(dòng)戰(zhàn)略的支點(diǎn)。哪些人才能夠撬動(dòng)這個(gè)戰(zhàn)略?首先我們知道你撬動(dòng)戰(zhàn)略的這些人都是什么人，我覺得有幾種人，一種是你要看公司的驅(qū)動(dòng)因素是什么。以前我在機(jī)械行業(yè)做，主要就是成本驅(qū)動(dòng)，這時(shí)候HR怎么辦?你所有的工作都要圍繞降成本，怎么降成本?你特別重視新員工的培訓(xùn)，有詳細(xì)的崗位操作說明，把人訓(xùn)練成像機(jī)器一樣，不停地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，你要把班組長培訓(xùn)好，班組長其實(shí)就是個(gè)監(jiān)工的。你對(duì)影響質(zhì)量的所有人都要進(jìn)行大規(guī)模的培訓(xùn)、考核，使他們確保勝任這個(gè)崗位，做出的是廢品，你的成本就往上漲，這是HR要做的，你一定要關(guān)注成本。你如果到金融公司，風(fēng)險(xiǎn)是第一位的，金融行業(yè)做的都是有風(fēng)險(xiǎn)的事，誰能控制住風(fēng)險(xiǎn)誰就賺錢了，所以它是風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)，這時(shí)候風(fēng)控特別重要。我在前面一家金融公司工作的時(shí)候，他們的風(fēng)控部門就是最重要的，這就是能夠撬動(dòng)戰(zhàn)略的人才支點(diǎn)。其它行業(yè)都是這樣，比如醫(yī)藥行業(yè)，主要靠專利，沒有專利肯定不行，還有其它的方式，我就不舉例子了。
還有一種是最能體現(xiàn)你這種價(jià)值觀的崗位。比如說以前小米有個(gè)口號(hào)叫“專注、極致、口碑、快”，它如果落實(shí)這套東西，有很好的客戶體驗(yàn)、很好的反應(yīng)速度，他的客服人員就是能夠體現(xiàn)他這種理念最好的落地的人員，這也是一個(gè)戰(zhàn)略支撐的點(diǎn)，所以他的客服人員薪酬高于市場(chǎng)30%，他很重視，所以他的人力資源的配置就要向這兒傾斜，通過這個(gè)撬動(dòng)戰(zhàn)略。你就要找到那些高于市場(chǎng)水平的客服人員，這是HR要做的事情。
比如說迪士尼，它的理念是給千萬人帶來快樂，怎么快樂?迪士尼園區(qū)的清潔工就很重要，這是保證人快樂的基本，所以撬動(dòng)人才戰(zhàn)略支點(diǎn)的崗位，不一定說都很大，其實(shí)有時(shí)候很小。再有一個(gè)，BAT大家都知道，騰訊靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，百度靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)，包括百度最近搞人工智能等等，其實(shí)都是有一個(gè)核心的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才，這是我們HR要找的問題。HR管績效嗎?管不了。管業(yè)務(wù)嗎?其實(shí)你也做不了業(yè)務(wù)。但是如果我們能夠找到那些關(guān)鍵的人才，找到那些適合做業(yè)務(wù)，能出單的新員工，你就通過這種方式變相地影響了業(yè)務(wù)，這是我們可以發(fā)揮作用的一個(gè)地方。
懂業(yè)務(wù)的HR如何工作?以上是幫助大家理了理思路。
廈門獵頭公司
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