網(wǎng)紅老板宗毅創(chuàng)立的芬尼科技，創(chuàng)立至今凈資產(chǎn)增長260倍，年均增長率44.8%。
2014年起，芬尼克茲首創(chuàng)的“裂變式創(chuàng)業(yè)”模式引發(fā)業(yè)界關(guān)注，宗毅在芬尼克茲內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽，用人民幣投票選總經(jīng)理，員工自愿投資成為股東。
他說：因為這個制度，我十年創(chuàng)辦了13家公司，還能解放自己，參加80天環(huán)球活動，過“有錢又有閑”的人生。而99%的中國企業(yè)家沒有生活，只有活著。
一、裂變式創(chuàng)業(yè)起源
2002年宗毅和張利一起創(chuàng)辦芬尼克茲，2004年營銷總監(jiān)提出辭職去創(chuàng)業(yè)，他是公司里非常關(guān)鍵的人，公司80%的銷售額都是他做的。當時提出給他很優(yōu)厚的條件、甚至股份，但還是留不住。
他在外面成立了一間跟芬尼克茲一模一樣的公司，宗毅說：他知道你所有的秘密，你的成本，你的售價，你的客戶，甚至你做過的壞事，因為當時都是我們一起去做的。那個時候很緊張，甚至恐懼。
當時就想，員工提出辭職時，肯定在外面已經(jīng)找好路子了，這時給再優(yōu)惠的條件他也回不來了。怎么能創(chuàng)造一個系統(tǒng)，讓公司的創(chuàng)業(yè)人才留下來，在他還沒往這方面想時先給他一個“坑”，讓他跟著一起創(chuàng)業(yè)，不能等出了問題再去想辦法。
芬尼克茲開始了讓員工用人民幣投票選總經(jīng)理的探索。
如芬尼克茲的泳池項目，上一年做了1億元的營業(yè)額，產(chǎn)生1000萬元利潤。今年因人工成本上漲，如想再有1000萬元利潤，就要做到1.1億元營業(yè)額。于是，芬尼克茲展開了一個1.1億元營業(yè)額產(chǎn)品經(jīng)理的競選，有一大堆人參選，怎么選呢？
宗毅就設(shè)個競選機制，參賽者自己組隊參加產(chǎn)品經(jīng)理競賽，員工對各參賽隊伍進行投票，投票寫明自己的投資額，用人民幣進行投票。參選人自己至少要投資5萬元，普通員工可1萬元起投。假設(shè)B覺得參選的小張好，他投小張5萬元。
如果小張完成了1.1億元的營業(yè)額，B就能拿回5萬元本金，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元營業(yè)額，那么B的5萬元錢變成7.5萬元。如果做到1.3億元，5萬塊錢就變成10萬塊。因為公司算過營業(yè)額每多1000萬元會多出多少利潤，公司拿一半出來分給你。
如果小張只做了1億元的項目，B的5萬塊錢就只能拿回2.5萬。如果只做了8000萬元，對不起，B投的5萬元就沒了。
這種機制非常刺激，投票人會很認真地分析小張或小馬、小李，選出一個最優(yōu)秀的人來做這個項目。
注：有朋友問這樣做合法嗎？
完成可以做到合法，如果你想做成不合法也是有可能的。
二、逐漸成型的裂變式創(chuàng)業(yè)模式
（一）競選總經(jīng)理規(guī)則
1. 參賽人員無資格要求，由參選人自己組建團隊參賽，公司提供創(chuàng)業(yè)培訓。
2. 參選人及參選團隊要申明其個人投資額度，競選總經(jīng)理的人首期投資在10%以上，不投資則不得參賽。
3. 在公司工作3人以上的員工才可參與投票，每人只能投一票。
4. 根據(jù)職位高低設(shè)定每個人的投資額上限，不可超限投資。
5. 公司領(lǐng)導和員工用人民幣投票，想投哪個團隊則寫上自己的投資金額，如不按承諾的額度投資則按其上一年年收入的20%進行處罰。
6. 獲得投資額****者勝出，如投資超額則按比例打折。
如某項目需要1000萬元，員工投資加起來占了800多萬元，只能說服大家等比例打折，總投資控制在500萬元以內(nèi)，另500萬由公司投資。這樣投資新公司就變成了一種機會、一項福利。
（二）投資和利益分配機制
1. 創(chuàng)業(yè)團隊有20%的優(yōu)先分紅，投資25%享有40%的收益，總經(jīng)理個人用10%的投入獲得16%的收益，是新公司的****受益者，對創(chuàng)業(yè)團隊有很強的激勵作用。
2. 創(chuàng)始人（宗毅、張利）或母公司投資50%，享有40%的收益，宗毅說：盡管我是大股東，但我沒有總經(jīng)理拿得多，要讓總經(jīng)理感覺到他才是新公司的****受益者。
3. 50%的利潤直接分配給股東。
宗毅表示：每年必須分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是等到十年后公司達到一定規(guī)模再賣掉股份賺一大筆。而且分紅后員工也有錢投下一個項目。
注：從新三板公告看到，芬尼科技在春節(jié)前進行利潤分配。
4. 30%的利潤作為資本公積，用于投入再生產(chǎn)。
這個模式設(shè)計的精妙之處在于：創(chuàng)業(yè)團隊占25%的股權(quán)，獲得40%的收益；母公司或創(chuàng)始人占50%的股權(quán)，享有40%的收益。創(chuàng)業(yè)團隊有更高的收益權(quán)而非股權(quán)，而母公司或創(chuàng)始人占更多的股權(quán)，保留控制權(quán)。創(chuàng)業(yè)團隊享受投資額1.6倍的收益，會更努力工作創(chuàng)造好業(yè)績。
如印刷事業(yè)部的總經(jīng)理，2010年畢業(yè)入職芬尼，工作3年后在2013年參加總經(jīng)理PK大賽而勝出，從菜鳥到總經(jīng)理僅用3年時間。2015年他帶領(lǐng)團隊創(chuàng)下營業(yè)額增長5倍的戰(zhàn)績，投資100萬一年后不算工資拿到90多萬分紅，外加一輛特斯拉，2016年事業(yè)部正式升級為公司。
（三）用人民幣投票的好處
裂變創(chuàng)業(yè)制度找到了一個不同人群的共同愛好，就是人民幣。
公司把參賽隊伍公布出來之后，“選民”就會去研究該把錢投給誰，根本不用公司去評估，當每個人拿自己的錢去選人時，一定是最認真理性的，最終選出來的團隊一定是德才具備的。
1. 避免賄選和拉票。因為用錢投票、關(guān)系到自己的利益，投票人會更謹慎地對待自己的選票，不會有人因為跟參賽團隊感情好就投5萬塊錢給他。
2. 實現(xiàn)自動監(jiān)控。如某員工在芬尼工作中曾經(jīng)有過污點，收受回扣等，這種事情老板不一定知道，但一定有員工知道。如果該員工參與競選，知情員工不但不會投他，還會把他的劣跡告知其他選民。這就是民主的力量，共同利益的導向會讓腐敗暴露，最終讓公司比較廉潔。團隊當選后，總經(jīng)理自己是大股東，他不會貪腐；而員工用真金白銀投票，他們也會起監(jiān)督作用，公司基本不用監(jiān)控。
3. 選拔人才。芬尼公司已有2000多員工，沒有競爭機制很多人才會被埋沒。創(chuàng)業(yè)大賽成了人才展現(xiàn)自己的舞臺，有能力的人會冒出來。
競賽時有沒人愿意跟你，體現(xiàn)一個人的道德水平和經(jīng)營管理能力；就算沒有成功當選，也能讓公司領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。
4. 留住公司骨干。員工可競選總經(jīng)理、成為股東，創(chuàng)業(yè)競賽尊重并給予員工機會，讓有能力、有創(chuàng)業(yè)激情的員工和企業(yè)共同成長，實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
5. 打破論資排輩、解決公司元老安置問題。以往提拔一個得罪好幾個，每個人都找你說情，老員工說：在公司七八年，現(xiàn)在該輪到我了。
宗毅說：這讓我很頭疼，論資歷是該他了，可我要做互聯(lián)網(wǎng)項目，你不合適，但我不能直說，多打擊人呀。我就說，你參賽吧，皮球一下子就踢出去了。他就會想，我又不懂互聯(lián)網(wǎng)，參賽能拿到錢嗎？我就引導他，你后面那個誰誰誰不錯，你可以多投錢點給他，他想想也對。如果這個年輕人上去了，因為投了真金白銀，老員工不僅不會壓制新員工，還會全力以赴支持他的工作，
“讓元老給新人擋道和給新人支持，完全是兩碼事�！弊谝阏f。
6. 提高組織效率。這種方式選出來的團隊，把公司利益和個人利益捆綁在一起，團隊更容易全身心投入，大家成為股東后也會全力以赴支持創(chuàng)業(yè)團隊的工作，所有人都關(guān)心業(yè)績，拼出更好的成績。
馬云說，一套好的制度，平凡的人在一起可以干偉大的事；一套壞的制度，好人也會變壞。
宗毅說，制度是決定組織長期競爭力的保障，通過這樣的制度設(shè)計，新公司的競爭力將更強大。
三、走向成熟的芬尼創(chuàng)業(yè)模式
聯(lián)合創(chuàng)始人張利說，2016年前裂變式創(chuàng)業(yè)模式處于探索階段，2017年開始接近成熟，不僅公司內(nèi)部實施，也開始接受對外培訓。
“股權(quán)道”竹子查閱了芬尼科技在2016年和2017年新成立的兩家子公司
（一）2016年成立的芬尼能源
就是那個通過超級話題軟文：《用Uber接了幾個妹子，回來改造一個公司》引爆社交媒體、推廣公司產(chǎn)品、據(jù)說粉絲轉(zhuǎn)介紹率達到12%的項目吧。
芬尼能源股權(quán)架構(gòu)
1. 母公司芬尼科技持股60%，芬尼的創(chuàng)始人宗毅和張利通過母公司而控股芬尼能源。
2. 總經(jīng)理張靖持股10.3%（含間接部分），并控制含員工投資共34%的股份。
3. 管理團隊共直接持股6%。
4. 張靖兼執(zhí)行董事、總經(jīng)理、法定代表人，掌握芬尼能源的管理權(quán)。
（二）2017年成立的芬尼凈水
1. 母公司芬尼科技持股60%，芬尼的創(chuàng)始人宗毅和張利通過母公司而控股芬尼凈水。
2. 總經(jīng)理田亮持股10%，控制含管理團隊和員工投資共40%的股權(quán)。
3. 田亮兼執(zhí)行董事、總經(jīng)理、法定代表人，掌握芬尼凈水的管理權(quán)。
2017年成立的芬尼凈水與2016年成立芬尼能源相比，除總經(jīng)理以外的管理團隊不再獨立持股，管理團隊而與其他投資員工一起通過有限合伙企業(yè)持股，股權(quán)由總經(jīng)理控制，進一步加強總經(jīng)理的掌控能力。
（三）逐漸成熟的芬尼創(chuàng)業(yè)模式特點
1. 用人民幣投票選出總經(jīng)理和創(chuàng)業(yè)團隊。
2. 宗毅和張利或母公司在新公司的持股比例為60%，母公司只控股而放權(quán)，所以宗毅可以放下公司參加80天環(huán)球之旅？
3. 總經(jīng)理投資10%，管理團隊和員工投資共占30%（這部分通過有限合伙企業(yè)持股、由總經(jīng)理控制），總經(jīng)理共控制40%的股權(quán)。
4. 總經(jīng)理兼執(zhí)行董事、法定代表人，并控制40%的股權(quán)，對新公司有很高的管理權(quán)。
5. 總經(jīng)理和管理團隊享有比股權(quán)更高比例的超額分紅。
6. 總經(jīng)理為五年一大選，大選獲勝可連任，但最多連任一屆，之后必須要換新鮮血液上來。卸任的總經(jīng)理可以參與芬尼其它平臺公司的競選。
7. 幾名母公司的股東組成彈劾委員會，如果管理團隊在第一年完不成指標，則警告一次；如果連續(xù)兩年完不成指標，可申請彈劾總經(jīng)理。
（四）點滴思考
1. 芬尼科技總經(jīng)理左向前已于2017 年 3 月辭職，辭職后直接持有公司2.58%的股份，間接持有0.82%的股份。
芬尼科技（現(xiàn)新三板母公司）由芬尼電器改制而來，在上新三板前屬芬尼克茲的子公司，后通過換股和調(diào)整由子公司變成了母公司而上新三板。
左向前為原芬尼電器票選的總經(jīng)理？改制前是公司的第四大股東；變身為母公司后，左向前變?yōu)槌止?.9%的小股東；后進行了一次定向增發(fā)，其持股比例增加至2.58%。
芬尼科技在2017年1月進行一次定增，左向前是定增的6人之一，表示公司希望他繼續(xù)留任？而他在定增完成后的3月辭職，是否與公司由子公司變成母公司后、他對公司的管理權(quán)減弱有關(guān)系？
芬尼科技為上新三板的股份有限公司，只能設(shè)置同股同權(quán)，也不方便設(shè)置非公開的退股規(guī)則，如果沒有其他的特殊設(shè)計，并不能因離職就要求退股。
在改制上新三板前，芬尼科技是否已就之前票選出來的總經(jīng)理和管理團隊的規(guī)則做調(diào)整？
2. 票選的總經(jīng)理如辭任怎么處理？
芬尼科技最新成立的子公司為2017年成立的芬尼凈水，總經(jīng)理直接持股10%的股權(quán)、控制另30%的員工持股。
按之前的公開信息，總經(jīng)理和團隊享有20%的優(yōu)先分紅權(quán)，設(shè)計優(yōu)先分紅的出發(fā)點是用于獎勵總經(jīng)理和管理團隊。如總經(jīng)理辭任，相應的股權(quán)和優(yōu)先分紅權(quán)是否一并轉(zhuǎn)給下一任總經(jīng)理？
3. 上圖為芬尼科技上新三板時的股權(quán)架構(gòu)，宗毅持股26.97%、張利持股25.32%，兩人的持股比例很接近，為一致行動人和實際控制人。張利還控制另兩家員工持股企業(yè)共14.5%的股份，張利實際控制的股份比例高于宗毅。
沒有象許多專家說的，創(chuàng)始人一定要一股獨大，芬尼科技兩位創(chuàng)始人持股比例差不多，已順利相伴走過15年，并沒發(fā)生股權(quán)糾紛。
股權(quán)設(shè)計更應因人而異、因企業(yè)而異，而不是簡單的套用公式。
4. 2016年6月，宗毅因離婚將間接持股的3.61%和直接持股的10.51%股份分割給前妻，自己剩下16.82%的股份。2017年1月經(jīng)定向增發(fā)后，宗毅的持股增加至20.47%。
離婚對股份的分割，除涉及到財產(chǎn)利益外，還涉及到公司的控制權(quán)。當公司實際控制人存在婚姻不穩(wěn)定因素時，如何設(shè)計直接持股比例和間接持股比例，以應對股份分割對公司控制權(quán)的影響？
四、芬尼模式可復制嗎
芬尼的裂變式創(chuàng)業(yè)火了，許多企業(yè)紛紛效仿，芬尼的成功可以復制嗎？
1. 公開透明
宗毅說，公司涉及的股東比較多，需要公開透明讓大家放心。
建議有兩套賬、偷稅漏稅的企業(yè)不要搞，會出事的。
張利說，公司上新三板主要目的不是融資，更希望借助外力來規(guī)范自己。
2. 員工的信任
宗毅說，第一個項目的成功，是建立員工信任的重要基礎(chǔ)，所以讓第一個項目掙錢很重要。
2005年芬尼克茲有一個很關(guān)鍵的元器件要進口，但當時找不到合適的供應商。把進口產(chǎn)品解剖后發(fā)現(xiàn)并不難，而且毛利非常高，決定自己做。按以往的做法，成立一個車間把它做出來就是了。
但因之前有營銷總監(jiān)帶80%的客戶資源離職之事，當時就想，能不能利用這個項目把剩下的幾個高管給團結(jié)起來？
我跟剩下的六個高管說，你們每人至少出5萬塊錢，成為一個公司的股東。六個人最開始很興奮，但第二天跟我說，老大，我們覺得不靠譜，還是跟著你打工吧。后來一個跟我關(guān)系比較密切的兄弟告訴我，他們還是信不過你，特別是其中兩個人，以前有別的老板承諾過干股，后來也不兌現(xiàn)，所以大家一致認為你就是想把我們手上這幾萬塊錢拿過去。那時我暗自下定決心，一定要讓這個項目賺錢，要讓不參與的人后悔一輩子。
我一個個做工作，有一個關(guān)系比較鐵的兄弟投了10萬塊錢，我讓他當了總經(jīng)理，另外三個人各投了5萬塊錢當股東。這樣四個人投了二十幾萬，我和另外兩個聯(lián)合創(chuàng)始人一起出其余部分，開始了這個項目。
原本預計項目一年半投產(chǎn)的，但他們只用7個月就把這產(chǎn)品試制出來了，用的是自己的錢，和用老板的錢，效果就是不一樣。
第一年做了400多萬的營業(yè)額，利潤大概有120萬。年終分紅分了一半，約60多萬。投入才五六十萬，首年回報率就百分之百。這事一公開，整個公司都沸騰了。就是要讓那兩個人不加入的人后悔一輩子。
2007年，我們要做一個項目，我說投100萬，結(jié)果兄弟們一夜之間就湊了220萬。
所以，信心比黃金還重要。
3. 選對人
宗毅說，創(chuàng)業(yè)最好辦的是錢，最難辦的是人。選對人，錢是最不缺的資源。
產(chǎn)品和商業(yè)模式很重要，但人和團隊更重要，因為商業(yè)模式也是人想出來的。
比如馬云的商業(yè)模式很好，但是無數(shù)人學馬云卻失敗了，因為你不是馬云。
裂變創(chuàng)業(yè)的精髓是選舉而不是裂變，創(chuàng)業(yè)成功的唯一要求就是選對人。
所以，宗毅會親自參加校園宣講會，尋找那些愿意去冒險去創(chuàng)新的人。
他說：基因很重要，性格沒有辦法培養(yǎng)。他雖然沒有閱歷，但不代表不能做。
建議企業(yè)家們在選人的時候，不要選他的工作經(jīng)歷，而應該選他的潛質(zhì)和性格。
企業(yè)能走多遠，人才和選舉人才的機制一個都不能少。
4. 創(chuàng)新精神
聯(lián)合創(chuàng)始人張利說，芬尼有一個滿身野性與不羈的領(lǐng)導人宗毅，還有融入每個芬尼人骨髓里的創(chuàng)新精神，不是一學就會的。
五、網(wǎng)紅創(chuàng)始人宗毅的創(chuàng)新思維
宗毅92年進入國企，在科龍兼并華寶時被迫離開，有閑去讀EMBA。
后來遇到香港老板投資做空調(diào)，宗毅從技術(shù)轉(zhuǎn)到商業(yè)，這是非常大的蛻變。
就職的兩家公司先后關(guān)門或倒閉后，2002年宗毅、張利、其他股東一起創(chuàng)立芬尼克茲，開始創(chuàng)業(yè)之路。
創(chuàng)業(yè)兩年就遭遇營銷總監(jiān)帶著80%客戶資源辭職、成為競爭對手。
開始萌發(fā)用機制留住創(chuàng)業(yè)人才的念頭，2005年、2007年兩次嘗試均取得很好的效果。
2009年金融危機，宗毅被逼去中歐求學，開啟從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的品牌之路。
那一年利潤降低70%，開始反思：這么好的東西為什么不在中國賣？
可自己是做工廠，不會賣東西，交給蘇寧國美賣比較受傷。京東能在網(wǎng)上賣大家電了，我們有沒有可能做一個互聯(lián)網(wǎng)的公司？
在這之前成立了4家由員工當總經(jīng)理的公司，總經(jīng)理都是宗毅指定的，現(xiàn)在要從制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，沒做過，不知道誰有能力做這總經(jīng)理，決定舉辦類似《贏在中國》的創(chuàng)業(yè)大賽，來一次PK選總經(jīng)理。
因為之前成立的4家公司都掙錢，有的總經(jīng)理收入已過百萬，與他同期進入公司當高管的人只有他的四分之一，這個刺激是非常大的，所以第一次大賽就有十四個隊報名。
宗毅說，2012年進入中歐創(chuàng)業(yè)營，認知開始發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，從一個開工廠的思維跳躍為互聯(lián)網(wǎng)思維。
2014年，宗毅買了輛特斯拉，由于廣州沒有充電樁，任性的特斯拉公司就是不發(fā)車，逼著宗毅把提車地點更改為北京，于是有了21天打通5750公里南北充電之路的瘋狂舉動，后來宗毅被《快公司》評為2014年度“中國商業(yè)最具創(chuàng)意人物100”。
宗毅說，后來我考進馬云創(chuàng)立的湖畔大學，不是因為我實業(yè)做的多么好，而是因為充電之路。
再后來被西班牙隊長拉斐爾在網(wǎng)上找到，用兩年時間共同策劃了80天純電動車環(huán)球之旅，也是如此。
宗毅說，今天只能傳播故事，你要么有“好”聞要么有“緋”聞，最糟糕的是什么都沒有。我做的實際上是故事，這些故事足夠感人，同時對社會有好處，最終結(jié)合到商業(yè)上，帶著私心做公益。
2016年芬尼科技上新三板時，按會務組要求，得穿西裝出席敲鐘現(xiàn)場。
宗毅說，這不符合我的調(diào)性，然后一幫人穿了紅色情侶衫過來了。
旁邊的人看傻了，說你們穿成這樣不讓進咋辦？
宗毅說：不怕，不讓進我就回去寫個段子，就說宗毅因為不穿西裝上不了市，這不是故事嘛。
后來我們還是進去了，把大紅衫發(fā)到朋友圈，好多人點贊，說這個才牛氣沖天。
今天這個時代，你得有自己的調(diào)性，你很認真地循規(guī)蹈矩，你就輸了。
芬尼科技正在打造“超級幼兒園”，繼續(xù)制造話題。
宗毅說，企業(yè)能變得這么有活力，就在于吸引了年輕人，這些年輕人是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們的思想完全是耳目一新的。
轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、在互聯(lián)網(wǎng)上賣冷氣熱水器、跨界到印刷烘干領(lǐng)域……這些項目沒有一個是我做的，都是年輕人做的，他們才懂得怎樣用互聯(lián)網(wǎng)去做生意，我只要有裂變創(chuàng)業(yè)的制度做保障就行，鼓勵年輕人創(chuàng)業(yè)，給他們支持，讓他們成功。
要是按照我們的思維去運作，很難走到今天，這也是為什么很多傳統(tǒng)企業(yè)走到現(xiàn)在都面臨困境的原因。
宗毅說，沒有傳統(tǒng)企業(yè)，只有傳統(tǒng)老板。如果你的企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，就是你自己不行。
員工讓你穿紅褲子你就要穿，連穿一條紅褲子的勇氣都沒有，還談轉(zhuǎn)型？你沒有希望。
芬尼的微信公眾號（宗毅大觀）介紹：有人說我是最不靠譜的老板，每年大部分時間在外面玩；也有人很羨慕我，十年創(chuàng)辦13家公司。其實我只是想說：創(chuàng)業(yè)不是一件“苦逼”的事。
宗毅語錄
1. 很多企業(yè)抱怨沒有人才，其實是沒有吸引人才的制度。美國為什么非常強？因為他的移民法，和對知識的尊重，全世界最優(yōu)秀的年輕人都在美國。
2. 我們不要和員工比收入。很多老板覺得我永遠要比員工掙得多。你為什么要比員工掙得多，如果你有李嘉誠、馬云當你的員工，你還用擔心沒錢花嗎？
3. 不要相信干股。比如說今年300萬，你拿30%，100萬沒問題，第二年1000萬，老板就有點舍不得了，到了第三年5000萬，老板就想，這哥們，一分錢沒投，拿1500萬的工資，瘋了，就會開始不兌現(xiàn)。一不兌現(xiàn)，問題就來了。
反過來，職業(yè)經(jīng)理人也一樣，比如項目投資1000萬，他掏了100萬，如果做不好，他就要傾家蕩產(chǎn)，絕對不會三心二意。
竹子私語：這個觀點也許適合于重資產(chǎn)、資金密集型行業(yè)；但對于輕資產(chǎn)、主要依賴智力投資的行業(yè)，人力投資才是****的投資，比金錢投資重要很多，投錢的概念不一定合適。
4. 如果想轉(zhuǎn)型成功，千萬不能用舊團隊做新事。舊團隊所有的精力全在舊基礎(chǔ)上，唯一的辦法就是切開它，裂變，用新團隊做新事。
5. 大部分公司出問題都是監(jiān)管造成的，因為老板信不過經(jīng)理人，把親戚插在某個部門，或者派老板娘來管你。做到第二、第三個公司時，老板娘不夠用了。
用人民幣投票的競選方式避免了任人唯親，同時民選是最好的監(jiān)督員。
我們總經(jīng)理的收入比我還高，花1塊錢有4毛是他的，有1毛多是我的，所以公司不需要太監(jiān)管。
不要希望把別人變成白烏鴉，天下烏鴉一般黑。老板要把員工發(fā)展成合伙人或員工要成為老板的合伙人，這樣就一般黑了。
6. 帶頭人的頭等使命，保護好和你一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，保護好把青春貢獻給你的創(chuàng)業(yè)的員工。
7. 有理想的年輕人，不要輕易買房子，一套房子足以毀掉一個大英雄。
不要擔心沒房娶不到老婆，哪個成功的企業(yè)家是沒有老婆的？
我們找的就是敢于抵押房子來投資事業(yè)的人，起碼說明他有膽量、有信心。
我們要找的是沒有房子也能找到老婆的人，起碼說明他有魅力，有能力。
有魅力、有能力、有膽量、有信心，不就是對企業(yè)帶頭人的要求么？
如果馬云當年用 50 萬元買個房子，怎么會有今天的輝煌？
六、宗毅背后的男人
宗毅說，組建團隊要找一些跟自己專業(yè)互補、志同道合的人，找合伙人就跟找老婆一樣，甚至比這還要難。這就好比兩個人在沒有性關(guān)系的前提下，要一起過十幾年甚至更長，這難度有多高啊。
宗毅背后的男人，現(xiàn)任芬尼科技副董事長的張利。
張利說，他們的相識是個笑話，他作為資方監(jiān)管人被派駐到工廠，而當時宗毅恰好是被監(jiān)管的高級管理人，用宗毅的話講，他們兩個是階級敵人。但是在不斷的斗爭中，因為相同的價值觀，兩個階級敵人走到了一起。2002年，張利放棄前老板許下的300萬年薪，和宗毅及其他四人一起湊足50萬，開啟了芬尼的創(chuàng)業(yè)之路。
張利做事嚴謹、沉穩(wěn)，正好與宗毅互補。他說：我們宗毅同志永遠想的都是快樂的事、開心的事、美好的事，因為他需要開拓、需要進取、需要規(guī)劃公司的未來。但我一定要想這件事情的風險在哪里？如出現(xiàn)風險對我們的影響有多大等等。
在決策上，兩人實行一票否決制：如果一個人特別想做，另一個人堅決反對，這件事一定不做；如果一個人特別想做，另一個不贊同也不反對，這件事一定要做。只要是我倆都愿意做的事情，沒有做不成。
張利說：宗毅在意的是這是不是未來的趨勢、是不是一件創(chuàng)新的事情；而我更多的從資源、能力、風險等方面去考量這事能不能做，所以一旦達成共識，這件事基本上就能做成。
也許正因如此，宗毅才敢放心大膽的“撂挑子走人”，放下公司去80天環(huán)球吧。
廈門獵頭
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