這篇文章，通過案例分析，用專業(yè)的態(tài)度、真實(shí)的視野分析企業(yè)推行績效管理存在的問題，更引起大家的反省：1、為何很多企業(yè)不敢推行績效考核？2、為何做KPI的企業(yè)大多數(shù)都不成功？3、企業(yè)要不要推行績效考核？4、怎么設(shè)計(jì)、操作才有效？
案例1：改也不是，不改也不是——一次失敗的績效改革某工程咨詢公司的老板：出于對基層員工的保護(hù)，沒有給他們設(shè)定績效考核制度。但也因?yàn)槿绱�，表現(xiàn)好的員工紛紛跳槽。于是我請外聘副總改革。結(jié)果年終會(huì)上，多名骨干反映新績效存在諸多問題，甚至要集體辭職。最后，老板被迫終止了這次考核計(jì)劃。
案例1剖析：
1、誰在終止這次考核計(jì)劃？（老板）
2、誰反對這樣的考核？（管理層和員工）
3、誰在支持這次考核？（負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的副總）
4、這次績效考核的成效如何？（沒看到業(yè)績增長，只見到十幾位骨干要流失）
5、為什么以失敗告終、半途而廢？（員工整天忙于應(yīng)付考核，不公平，無激勵(lì)）
案例2：加薪抵扣薪，玩的就是數(shù)字游戲？寧波一家外向型制造企業(yè)，年產(chǎn)值達(dá)到7個(gè)多億，員工逾3000人，2015年利潤只有170萬。其中二線員工人數(shù)達(dá)到800人。工人拿計(jì)件工資，管理層拿固定工資+獎(jiǎng)金，主要負(fù)責(zé)人做KPI考核。
KPI考核用的最傳統(tǒng)的模式，每個(gè)崗位設(shè)有7-10個(gè)指標(biāo)，其中有50%的負(fù)指標(biāo)（做不到就扣錢），其他指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)比較少。全年12個(gè)月，有11個(gè)月拿不回原來的薪酬水平。
每年管理層要求加薪，用加薪來抵扣薪，成為大家的共識，因此對于考核扣薪已經(jīng)接受（雖然內(nèi)心抵觸）。
案例2剖析：
1、業(yè)績下降，責(zé)任在誰？（估計(jì)大家都會(huì)把責(zé)任推給市場或某個(gè)倒霉蛋）
2、結(jié)構(gòu)臃腫、人員繁多、浪費(fèi)嚴(yán)重，誰來買單？（老板）
3、管理層是否得利？（實(shí)際到手的工資并沒有好的增長）
4、員工會(huì)愿意擼起袖子拼命干嗎？（干好了工資多不了多少，干不好也少不了多少）
案例3：老鼠偷油的故事有三只老鼠一同去偷油，老鼠們找到一個(gè)油瓶，通過協(xié)商達(dá)成一致意見，輪流上去喝油。于是三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動(dòng)了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑。
回到鼠窩，大家開會(huì)討論行動(dòng)失敗的原因。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲蚁旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下；第二只老鼠說，我是抖了一下不錯(cuò)，但那是因?yàn)槲蚁旅娴牡谌焕鲜蟪榇ち艘幌?第三只老鼠說，對，對，我之所以抽搐是因?yàn)楹孟衤犚婇T外有貓的叫聲。
“哦，原來如此呀!”大家緊張的心情頓時(shí)放松下來。
（最終的責(zé)任在于：貓�。�
案例3啟示：
這個(gè)問題之所以有趣，就是在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻也似乎總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通�。阂怀鍪虑�，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題。
而這個(gè)問題變得愈發(fā)有趣的另一個(gè)重要原因，就是不同群體站在不同立場、角度上的不同心態(tài)與認(rèn)知。
失敗團(tuán)隊(duì)的思維方式：歸功于內(nèi)，歸責(zé)于外。
“六不”因素導(dǎo)致績效考核失��？①不認(rèn)同：普遍持抵觸狀態(tài)。
②不理解：認(rèn)為考核就是扣工資。
③不明確：目標(biāo)、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、流程等模糊。
④不投入：考核者應(yīng)付、走過場。
⑤不好評：定性因素太多，無法衡量。
⑥不愿評：考核者害怕得罪人，充當(dāng)老好人。
員工為什么抗拒抵觸考核？不是分錢，而是扣錢。
動(dòng)力，光是壓力。
不是共贏，而是單贏。
不是激勵(lì)，而是激憤。
不是績效改善，而是績效主義。
不是結(jié)果導(dǎo)向，而是唯結(jié)果論。
不是檢視促進(jìn)，而是檢查監(jiān)督。
不是挖掘潛力，而是浪費(fèi)精力。
啟示：老板要績效，員工要激勵(lì)，以激勵(lì)為導(dǎo)向改善績效。
員工為什么反對薪酬變革？績效管理離不開薪酬改革，這兩個(gè)系統(tǒng)不應(yīng)該是獨(dú)立，而必須是統(tǒng)一的、融合的！
1、擔(dān)心工資減少，收入缺保障。
2、擔(dān)心責(zé)任與壓力增大。
3、擔(dān)心目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)太高難于達(dá)成。
4、擔(dān)心薪酬設(shè)計(jì)的陷阱。
5、因?yàn)椴淮_定性帶來心理恐懼。
6、對公司與上司的公平性、管理能力存在質(zhì)疑。
7、擔(dān)心考核太復(fù)雜、麻煩。
8、自信心不夠，對未來存在更多擔(dān)憂。
績效考核到底考的是什么？績效考核，一不是為了考核而考核，二不是為了評價(jià)而考核，三不是為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，四不是為了所謂的公平而考核，五不只是考核員工、老板與決策層而要接受考核和考驗(yàn)。
1.考的是老板的格局和共贏。
2.考的是企業(yè)的激勵(lì)和分配是否合理到位。
3.考的是員工的責(zé)任和付出。
4.考的是目標(biāo)以結(jié)果。
5.考的是運(yùn)行效率和盈利。
企業(yè)沒有“考”就只能“拷”：拷問企業(yè)為什么經(jīng)營、憑什么盈利、靠什么留住人才？考核的核心是激勵(lì)。老板要考核、員工要激勵(lì)！
績效考核的出路在哪里？1、績效考核必須與薪酬模式相互融合。因?yàn)閱T工要薪酬、老板要績效，如果雙方是矛盾，結(jié)果是老板不想給員工加工資，員工不會(huì)拼命做業(yè)績。
2、績效考核的核心應(yīng)該是激勵(lì)，而是考核本身。員工不喜歡考核，更需要激勵(lì)。
3、績效考核的焦點(diǎn)不是事與結(jié)果，而是人與激勵(lì)，關(guān)注員工的需求、動(dòng)力，考核是為了挖掘員工的潛能、能力和動(dòng)力，而不只是對結(jié)果做出衡量。衡量是工具，激勵(lì)是根本、增值是目標(biāo)。
企業(yè)是否一定要做績效考核？沒有績效管理，企業(yè)就等于沒有管理。企業(yè)所有的經(jīng)營或管理，其根本目的都為了改善績效、擴(kuò)大績效。
沒有好的績效管理，企業(yè)就談不上先進(jìn)管理。任何管理的優(yōu)化，其本質(zhì)都要回到績效上面來，這是經(jīng)營的根本需要。
如果真的愛你的員工，就考核他，要求他，促使他成長，逼迫他成長，如果你礙于情面，在自己的企業(yè)養(yǎng)了一群小白兔、老白兔，這是****的偽善!
為什么小微企業(yè)不做考核要做KSF？同傳統(tǒng)方法比較，KSF不同于KPI目標(biāo)式的考核，也不同于評分式的考核，他有自己獨(dú)特的思維和模式。既要讓管理層接受，又要讓老板認(rèn)可。在兩者之間找到利益的平衡點(diǎn)，建立共同認(rèn)可的分配機(jī)制，創(chuàng)造共贏的目標(biāo)和結(jié)果。
KSF的核心價(jià)值就是要破除傳統(tǒng)的四定思維，建立全新的、共贏的分配系統(tǒng)。
1、定薪級
助養(yǎng)懶人，改為定薪幅與定職業(yè)規(guī)劃。
2、定崗
助長部門與崗位壁壘，改為定價(jià)值。
3、定編定員
造成低人效，改為定預(yù)算或定產(chǎn)值。
4、定任務(wù)
造成執(zhí)行力差，改為定目標(biāo)與定標(biāo)準(zhǔn)。
廈門獵頭
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