激勵(lì)是讓自己做出選擇并愿意付出，把工作變成游戲，這個(gè)時(shí)候人們就會(huì)投入和愿意付出，因?yàn)檫@是他喜歡的東西。
人為什么要工作？有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的回答是激勵(lì)的關(guān)鍵。其實(shí)人要工作的理由非常多，有人為了糊口，有人為了實(shí)現(xiàn)理想，有人為了獲得成就。如果我們不受時(shí)間的限制，不受人數(shù)的限制，你會(huì)得到無(wú)數(shù)個(gè)答案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人要工作的理由是非常豐富多樣的，這也表明，激勵(lì)是一個(gè)很復(fù)雜而且困難的工作。
如果我們把人們需要工作的理由歸類(lèi)整理，大致分為五類(lèi)。
人工作是為了賺錢(qián)，這是一個(gè)非常明確的工作原因，也是最直接的一個(gè)原因。
很多人忽略了對(duì)于這個(gè)根本性問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，總是覺(jué)得并不是所有人都是為了錢(qián)去工作的�，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中的確也存在這樣的現(xiàn)象，一些人并不是為了錢(qián)工作，但是從普遍的意義上看，賺錢(qián)的確是大多數(shù)人工作的原因，所以會(huì)有人僅僅是因?yàn)楹苌俨糠皱X(qián)的調(diào)整，就出現(xiàn)職業(yè)的變化和波動(dòng)。
人需要消耗能量，這是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。在這一點(diǎn)上，很多人也忽略了，沒(méi)有關(guān)心工作量的設(shè)計(jì)，忽略了人們可以承受的體力，忽略了人們需要消耗的能量。有些地方工作量不足，人們的能量無(wú)法消耗，也因?yàn)槟芰繜o(wú)法消耗又必須消耗，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)耗和不團(tuán)結(jié)；有些地方工作量太大，超出了人們可以承受的限度，人們雖然很喜歡這份工作，但是高額的工作量讓他們無(wú)法持續(xù)付出，結(jié)果導(dǎo)致人才流失。
工作可以幫助人們生活在社會(huì)中，不再孤獨(dú)，可以通過(guò)職業(yè)，與他人進(jìn)行交流。人在本質(zhì)上是群居動(dòng)物，天性中就需要交流和溝通，如果僅僅是血緣的關(guān)系，我們可以交往的范圍有限，但是對(duì)于普羅大眾而言，似乎彼此之間又太疏遠(yuǎn)，所以職業(yè)所形成的人際交往應(yīng)該是人際關(guān)系中最為普遍和有效的交往關(guān)系。人們通過(guò)職業(yè)，接觸社會(huì)，擁有信息。小企業(yè)在人力成本中的支付要高一些，就是因?yàn)樾∑髽I(yè)的人際關(guān)系窄，而大企業(yè)因?yàn)橛兄鴱V泛的社會(huì)交往平臺(tái)，從而對(duì)于人力資源更具吸引力。
只有工作才會(huì)真正獲得成就感，幫助一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，完成一個(gè)作品等，這些都可以給人以成就感。工作和成就感之間是互為主體的，因?yàn)楣ぷ鲿?huì)獲得成就，因?yàn)槌删蜁?huì)讓工作具有價(jià)值。成就感無(wú)法在自己的行為中獲得，一定是在工作成果中體現(xiàn)。
人的社會(huì)地位是在工作中獲得的，只有被社會(huì)認(rèn)可的人，才會(huì)獲得社會(huì)地位。在建國(guó)初期，為了能夠投身到建設(shè)社會(huì)主義當(dāng)中，不管什么行業(yè)，不管什么領(lǐng)域，只要是為社會(huì)主義建設(shè)添磚加瓦的，青年人都會(huì)去選擇。毛澤東主席親自接見(jiàn)環(huán)衛(wèi)工人，把這些普通崗位的工人提升到全國(guó)人民尊重的地位，提升到全國(guó)人民學(xué)習(xí)的榜樣的地位上，結(jié)果，很多年輕人都爭(zhēng)相去當(dāng)環(huán)衛(wèi)工人、普通工人，中國(guó)傳統(tǒng)中“萬(wàn)般皆下品，唯有讀書(shū)高”，以及“學(xué)而優(yōu)則仕”的習(xí)俗徹底被打碎。
這五大類(lèi)的理由就是人要工作的理由，雖然激勵(lì)的理論很多，也有很多方法，但是所有的激勵(lì)都是解決這五大類(lèi)問(wèn)題的，只有深刻了解人們工作的原因，激勵(lì)才會(huì)有效。
很多人認(rèn)為漲工資一定會(huì)帶來(lái)滿足感，從而獲得更高的工作績(jī)效，但是赫茨伯格的雙因素理論給我們相反的結(jié)論。
赫茨伯格****的貢獻(xiàn)就是，把提供給人們的工作條件細(xì)分為激勵(lì)因素和保健因素。在他之前，我們給員工的所有工作條件，都認(rèn)為是激勵(lì)因素，但是赫茨伯格發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不是這樣，工資、工作崗位、福利、獎(jiǎng)金、晉升、尊重等所發(fā)揮的作用并不一樣，在赫茨伯格之前所有人都認(rèn)為，提供這些工作條件給大家，人們就會(huì)好好地工作。
后來(lái)赫茨伯格發(fā)現(xiàn)一部分工作條件起作用，他把這些稱(chēng)為激勵(lì)因素；一部分工作條件不起作用，他把這些稱(chēng)為保健因素。
所謂保健因素，就是一個(gè)人展開(kāi)工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓(xùn)、福利工作設(shè)備等；所謂激勵(lì)因素，就是一個(gè)人做好工作所需要的條件，如晉升、獎(jiǎng)金、價(jià)值的肯定、額外的工作條件等。
保健因素不會(huì)有激勵(lì)的作用，當(dāng)保健因素缺乏的時(shí)候，人們會(huì)不滿，當(dāng)保健因素存在的時(shí)候，人們的不滿只是減少，但是不會(huì)帶來(lái)滿足感。激勵(lì)因素具有激勵(lì)作用，當(dāng)激勵(lì)因素高的時(shí)候，人們會(huì)有滿足感，當(dāng)激勵(lì)因素缺乏的時(shí)候，人們滿足感低，但是不會(huì)不滿。
所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會(huì)帶來(lái)激勵(lì)的效用，因?yàn)楣べY是保健因素，漲工資只會(huì)讓不滿降低，但不會(huì)帶來(lái)滿足感。同樣的情況是，很多企業(yè)家告訴我他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環(huán)境，以及較高的工資，但是他們不明白為什么員工們沒(méi)有產(chǎn)出非常好的績(jī)效。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時(shí)候，只會(huì)降低不滿，但是不會(huì)有滿足感，自然不會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效。
如果使用保健因素，就要絕大部分人得到。只有大部分人獲得，才會(huì)讓不滿的人減少。所以，需要漲工資就要使多數(shù)員工獲得機(jī)會(huì)，否則漲工資的結(jié)果就是，得到的員工沒(méi)有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會(huì)非常地不滿。
保健因素只能升，不能降。這個(gè)道理放在實(shí)踐中就是，工資只能漲不能降，一降就是負(fù)激勵(lì)，除非你本就打算做負(fù)激勵(lì)。但是總體上來(lái)講就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利設(shè)計(jì)和調(diào)整的時(shí)候，一定要非常謹(jǐn)慎，哪怕只是幾元錢(qián)的午餐補(bǔ)助，都不要隨意取消，只要取消就會(huì)形成不滿，影響到大局。所以福利輕易不要?jiǎng)�，如果一定要調(diào)整，只能增加，不能減少，一旦降下來(lái)，員工們或者外部的人就會(huì)認(rèn)為企業(yè)出問(wèn)題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。
如果使用激勵(lì)因素，就要確保獲得激勵(lì)因素的員工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激勵(lì)因素是多數(shù)人獲得，激勵(lì)因素就降為保健因素。這也就是中國(guó)最近十年來(lái)，獎(jiǎng)金不好用的原因。改革開(kāi)放初期的時(shí)候獎(jiǎng)金是很好用的，因?yàn)樵谀侵拔覀儚膩?lái)沒(méi)有獎(jiǎng)金，突然間有獎(jiǎng)金，對(duì)很多人有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。后來(lái)獎(jiǎng)金變成所有人都得有，好像不發(fā)獎(jiǎng)金就不對(duì)。當(dāng)獎(jiǎng)金讓所有人都有的時(shí)候，就變成保健因素，不會(huì)再有激勵(lì)作用，只是降低不滿而已，不會(huì)再有滿足感。激勵(lì)因素除了有少數(shù)人得到以外，還有一點(diǎn)很重要，激勵(lì)因素必須是可以變動(dòng)的，不能固定，一旦固定下來(lái)又要變?yōu)楸＝∫蛩亍?/span>
還有一種情況需要我們注意，就是我們所動(dòng)用的因素同時(shí)是激勵(lì)因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激勵(lì)因素。在這種情況下，最好的選擇是把保健因素變?yōu)榧?lì)因素，千萬(wàn)不要把激勵(lì)因素下降為保健因素。高薪、好的工作環(huán)境、福利這三項(xiàng)因素都是保健因素，人們?cè)讷@得的時(shí)候，是認(rèn)為理所當(dāng)然，所以不要對(duì)這三件事情看得太重，它們并沒(méi)有我們想象得那樣有效。
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