4年前，當(dāng)史蒂文·斯坦（Steven J. Stein）第一次受邀來(lái)到戴維（化名）位于加拿大多倫多的辦公室時(shí)，并沒(méi)意識(shí)到將會(huì)發(fā)生什么。
眼前的戴維襯衫筆挺，身材高大健壯、作風(fēng)強(qiáng)勢(shì)并且精力充沛。讓人看一眼就能感受到，這就是那種貼著“成功人士”標(biāo)簽的人。
然而此刻，作為IT公司CEO的戴維卻深深陷入了管理的苦惱當(dāng)中，“不知道為什么？我總是遇到差勁的員工�！� 戴維抱怨。
總的來(lái)說(shuō)，戴維的公司發(fā)展還不錯(cuò)。但在過(guò)去幾年中，公司業(yè)績(jī)一直增長(zhǎng)，但多位員工申請(qǐng)辭職，離開(kāi)了公司。這讓該公司的人才流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)。
有“組織情商之父”之稱的史蒂文·斯坦，希望通過(guò)管理專家?guī)退鉀Q問(wèn)題。
史蒂文嘗試了模擬場(chǎng)景，發(fā)現(xiàn)與表面看起來(lái)光鮮的戴維不同。遇到問(wèn)題，這位高管的悲觀、憤怒非常容易影響他的員工。接下來(lái)的調(diào)研和360度環(huán)評(píng)證實(shí)了史蒂文的看法，戴維的情商不高，完全沒(méi)有同理心，他很少換位思考體諒員工，也沒(méi)有創(chuàng)造出更為公平合理的辦公流程。這導(dǎo)致員工的士氣低迷。
“一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者情商的高低，是決定組織情商高低的關(guān)鍵之一�！苯眨诒本┡e辦的第22屆中國(guó)管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)間隙，史蒂文·斯坦接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》獨(dú)家專訪時(shí)告訴記者，在隨后的幾個(gè)月里，史蒂文幫助戴維重建了組織架構(gòu)，調(diào)整了工作制度和分配制度，并改善了個(gè)人工作方式。
很快，改變工作作風(fēng)的戴維逐漸變成了受人歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者，人才流失問(wèn)題也迎刃而解。
低情商領(lǐng)導(dǎo)者
高增長(zhǎng)的公司普遍有高情商的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者的高情商是一個(gè)很重要的部分，比爾·蓋茨就是著名的高情商領(lǐng)導(dǎo)。他野心勃勃、洞悉未來(lái)，同時(shí)適應(yīng)性非常強(qiáng)。
但也并非所有的大公司都擁有高情商的領(lǐng)導(dǎo)人。比如BP石油公司的前負(fù)責(zé)人Dr.Tony Hayward，當(dāng)時(shí)BP出現(xiàn)了漏油事故時(shí)，并沒(méi)有快速采取反應(yīng)，同時(shí)也沒(méi)有協(xié)調(diào)好各方關(guān)系， Dr.Tony Hayward對(duì)工程非常專業(yè)，也在BP工作了很多年，并形成了完善的標(biāo)準(zhǔn)。但面對(duì)突發(fā)事件，他缺少了靈敏度和適應(yīng)性，導(dǎo)致造成了環(huán)境的危害、動(dòng)物的損害，和BP公司本身的危機(jī)。
領(lǐng)導(dǎo)者本身可以激發(fā)員工的情緒，員工因?yàn)橄矚g某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而愿意為組織效力的例子比比皆是。而一個(gè)脾氣火暴，只注重成績(jī)，很少關(guān)注員工情緒的領(lǐng)導(dǎo)者也往往陷入不受歡迎的失敗沼澤。
通常在高壓時(shí)期或者經(jīng)濟(jì)低迷期，一些管理者會(huì)把注意力放在人上，但這是錯(cuò)誤的。經(jīng)濟(jì)低迷期，對(duì)監(jiān)督型管理者會(huì)是巨大的挑戰(zhàn)。比如蘋果公司在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)開(kāi)始加大研發(fā)費(fèi)用，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期，新產(chǎn)品給蘋果帶來(lái)了更多增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)。
還有一些快速擴(kuò)張的組織正在面臨“中層危機(jī)”。不少優(yōu)秀的一線員工忽然發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)上了中層。他們雖然為此興奮不已，卻沒(méi)有什么準(zhǔn)備，也沒(méi)得到新崗位的培訓(xùn)。這是快速發(fā)展企業(yè)的常見(jiàn)問(wèn)題，史蒂文·斯坦表示，中層人員首先應(yīng)該清晰了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，其次能夠有效組織工作，并能將公司戰(zhàn)略很好地分解給員工，并能夠洞察員工情緒變化。
壓力壓垮生產(chǎn)力
史蒂文·斯坦對(duì)情商的研究超過(guò)20年，“我們一直致力于研究個(gè)體情商的價(jià)值，并為大家展示情商怎樣能在個(gè)人層面提高績(jī)效。但我發(fā)現(xiàn)：即便有大量高情商的人，也不足以帶來(lái)組織的成功。從組織的層面看，成功還需要其他因素，例如：勇氣、對(duì)他人的尊重、社會(huì)責(zé)任感、公平競(jìng)爭(zhēng)等。這時(shí)候，我決定著手研究‘組織情商’�！�
有人認(rèn)為，在職場(chǎng)中，每個(gè)人只是一顆螺絲釘，甚至不必要保留個(gè)人情緒。但真實(shí)情況并非如此。
作為組織中的一員，每個(gè)人都深感身上的工作壓力一天大過(guò)一天�！耙环輰�(duì)全球16000名員工的調(diào)研顯示，50%的職場(chǎng)人士都感覺(jué)到壓力比18個(gè)月前更大。而在中國(guó)73%的員工認(rèn)為主要壓力源自于工作�！� 史蒂文·斯坦說(shuō)。
工作為什么讓人覺(jué)得有壓力？根據(jù)（Regus World Survey）調(diào)研，51%來(lái)自于錢（收入）的壓力，37%來(lái)自工作負(fù)荷，31%來(lái)自經(jīng)濟(jì)狀況，24%來(lái)自于健康問(wèn)題，21%來(lái)自于時(shí)間管理。
當(dāng)壓力過(guò)大時(shí)，53%的人在身體上會(huì)感覺(jué)頭痛或者胃痛；55%的人出現(xiàn)情緒上的焦慮、煩躁；52%的人會(huì)在行為上反映出不耐煩，甚至斥責(zé)他人。很顯然，這些問(wèn)題會(huì)影響生產(chǎn)力、與同事的關(guān)系，甚至影響公司的判斷力和決策工作。
這就是低情商組織與高情商組織的差別所在。低情商組織每天反復(fù)陷入低落的情緒中，處理情緒的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于處理工作的時(shí)間。而一個(gè)高情商組織，大部分員工都情緒飽滿，心情愉悅，充滿創(chuàng)造力。大部分時(shí)間在辦公、解決問(wèn)題和創(chuàng)新。提高情商的組織****的收獲就是員工的敬業(yè)和激情。
高情商組織的吸引力
一個(gè)高情商組織在史蒂文·斯坦看來(lái)員工會(huì)有以下表現(xiàn)，首先，每天早晨上班的心情都是愉悅的。員工喜歡自己的工作，甚至熱愛(ài)工作。其次，組織有明確的工作目標(biāo)，整個(gè)公司都在為一個(gè)目標(biāo)努力。最后，公司每個(gè)人都能夠感受到自己的工作對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)。在這樣組織里工作的員工，樂(lè)觀、并有較強(qiáng)的抗壓性。
組織情商的概念在北美還處于前沿位置。但是它的部分元素已越來(lái)越受到眾多進(jìn)取型企業(yè)的關(guān)注。例如：在北美，對(duì)社會(huì)責(zé)任感的重視正快速上升。不少企業(yè)正在重新自我定義，不再通過(guò)利潤(rùn)和收入，或者員工數(shù)量來(lái)衡量自己，而是看自己對(duì)所屬社區(qū)和社會(huì)的影響。在這方面，“高情商組織”都做得非常成功。這一趨勢(shì)首先開(kāi)始于西部像Body Shop、Timberland這樣的企業(yè)，現(xiàn)如今已擴(kuò)展到北美各地的進(jìn)取型企業(yè)中。
組織情商的高低并非只與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)，史蒂文·斯坦認(rèn)為一個(gè)高情商組織在四個(gè)方面優(yōu)于同類型公司，1.組織內(nèi)的透明和公正；2.教練式的管理方式；不是簡(jiǎn)單告訴員工做什么，同時(shí)也提供方法和工具。3.洞悉力；能成功有效地應(yīng)對(duì)變化，包括客戶、供應(yīng)商、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)。4.勇于創(chuàng)新。
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