蓋洛普公司(Gallup)《2013年美國職場狀況報告》(2013 State of American Workplace Report)顯示，在美國1億全職員工當(dāng)中，積極投入現(xiàn)有工作的員工僅占三成。報告指出，工作熱情的缺失每年導(dǎo)致的生產(chǎn)力損失高達4500-5500億美元。
那么雇主們，特別是從事多文化背景員工跨國管理的雇主，到底應(yīng)該如何應(yīng)對員工的這種倦怠情緒呢？為此，我們向****職場研究所（Great Place to Work Institute）首席執(zhí)行官齊娜•格曼尋求幫助，以更好地了解將公司打造成為****職場的秘訣。格曼在幫助雇主思考改善工作環(huán)境以及提升雇員滿意度方面尤為勝任。格曼曾在人力資源管理協(xié)會（Society for Human Resource Management）擔(dān)任過多年的首席運營官，而且她目前供職的機構(gòu)曾參與過財富100家最適宜工作的公司（Fortune's 100 Best Companies to Work For）以及最近的全球最最適宜工作的25家公司（The 25 Best Global Companies to Work For）的評選工作。
打造“統(tǒng)一的文化”
格曼表示，“全球各大****職場面臨的艱巨任務(wù)是：在充滿多種本土文化的運營環(huán)境中打造‘統(tǒng)一的職場文化’�！彼谐晒Φ臋C構(gòu)或企業(yè)都已經(jīng)掌握了打造這種文化的藝術(shù)。這些機構(gòu)在吸納人才之后就會去塑造他們的認同感，用企業(yè)的文化來同化他們。對于洋基 ( Yankees )這支歷史上最為成功的棒球隊來說，這種文化被稱之為“洋基作風(fēng)”。作為一個洋基人意味著在場下要有職業(yè)素養(yǎng)，在場上要發(fā)揮關(guān)鍵作用。全美籃球男子職業(yè)聯(lián)賽（NBA）圣安東尼奧馬刺隊（San Antonio Spurs）和美國橄欖球職業(yè)聯(lián)盟（NFL）新英格蘭愛國者隊（New England Patriots）也擁有類似的競賽運作模式。加入這些隊伍意味著接受其文化洗禮，以及接受其塑造和培養(yǎng)，從而融入整個組織體系之中。
格曼指出，谷歌（Google，全球最適宜工作的25家公司********的公司）的文化圍繞“谷歌式”這一理念展開：“不管身在何處，員工或所謂的‘谷歌人’都在兢兢業(yè)業(yè)地工作。他們都知道，“谷歌式”文化就是要做到獨一無二，忠于自我，具有合作精神而且能夠與比自己更有才干的人和睦相處。”打造“統(tǒng)一的職場文化”還包括制定每名員工都為之努力奮斗的個人目標(biāo)。
聯(lián)邦快遞（FedEx，排名第20位）會向在客服方面表現(xiàn)突出的25位員工頒發(fā)Purple Promise Rewards獎。公司在頒獎儀式上將授予這25名員工胸針和獎品。格曼說：“The Purple Promise代表了聯(lián)邦快遞的愿景和策略，然而更為重要的是，它代表了每一位雇員的承諾，即一如既往地提供卓越的客戶體驗�！�
全球范圍內(nèi)的溝通
為了讓公司發(fā)展壯大，公司高管和員工必須同心同德，形成朝著共同目標(biāo)奮斗的共識。要實現(xiàn)這一點，坦誠和公開的溝通至關(guān)重要。格曼以制造公司莊臣（SC Johnson，排名第19位）為例，說明了什么是優(yōu)秀的公司-員工溝通。格曼說：“莊臣希望為員工創(chuàng)造公開透明的環(huán)境，最近還向每一位員工發(fā)放了一本50頁的公司長期目標(biāo)手冊�！�
這種融合的做法讓公司獲得了成功，因為它提升了員工與公司之間的信任感。谷歌是世界上最成功公司之一，它也擁有類似的核心價值。格曼說：“每周，谷歌都會舉行一個名為“周五派對”（TGIF）的員工集會——“周五”這個詞稍微有點問題，因為現(xiàn)在這一集會是在周四舉行，這樣，亞洲的團隊也可以遠程參與。世界各地的員工都可以提交問題，讓演講人予以解答�！�
打造人際關(guān)系
雇主必須繼續(xù)想方設(shè)法利用日新月異的科學(xué)技術(shù)來壯大自己的公司。全球****雇主盡管是因為它們的遠見卓識和創(chuàng)造新技術(shù)的能力而大獲成功，然而，它們獲得成功的終極秘訣在于它們深知：歸根結(jié)底，人際關(guān)系是公司脫穎而出的關(guān)鍵所在。格曼說：“這些公司還著眼于利用多種方式來培養(yǎng)人際關(guān)系，包括科學(xué)技術(shù)、全球培訓(xùn)機會、崗位交流和社交網(wǎng)絡(luò)等�！�
歐特克公司（Autodesk，排名第11位）在這方面有獨到的做法。格曼指出，這家公司利用創(chuàng)新的崗位計劃，讓員工理解共同目標(biāo)并為之奮斗：“歐特克公司通過實施崗位交換項目為員工提供一個面對面的交流機會，在這一項目中，擁有類似職務(wù)角色的員工們在特定的時期內(nèi)互換生活（工作、家和車）�！�
SAS（排名第二位）利用科技來維系員工之間的關(guān)系；格曼說，SAS的內(nèi)部社交平臺Hub“通過一個社交功能和高管博客來與員工交流，而員工也可以藉此在網(wǎng)絡(luò)直播和員工集會期間提問或發(fā)表評論。”
她認為，這類計劃有助于培養(yǎng)員工之間彼此相連的感覺，而且不受工作地域的限制：“這些公司在打造全球員工‘團隊’方面有著過人的表現(xiàn)，而借助這些公司所采取的良好措施，即便是身處不同半球的員工也能擁有更多機會進行交流�！�
廈門獵頭
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