這世界充滿悖論，像羅素悖論：“理發(fā)師的頭誰來剃？”本來是困惑哲學(xué)家的問題怎么跑到管理界來了？
本文根據(jù)第二屆華夏基石十月管理高峰論壇黃衛(wèi)偉教授演講整理
分享人：黃衛(wèi)偉，華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企管學(xué)家，華為首席管理科學(xué)家
華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載
\ 管理不斷面臨的矛盾和悖論 \
有一本書叫《創(chuàng)新者的窘境》，提出了一個讓大企業(yè)困惑的悖論，全書就是在闡述這個悖論和試圖回答這個悖論：大公司之所以被顛覆不是因?yàn)樗麄児芾聿簧疲且驗(yàn)樗麄児芾淼奶珒?yōu)秀了！
那我們到底該不該管理優(yōu)秀？該不該管理卓越？要不要追求管理卓越？這個悖論對一些企業(yè)的沖擊很大，以至于華為多次內(nèi)部各種討論的時候，主題自然的都是聚焦在顛覆式創(chuàng)新的問題上來了。以至于華為人都在討論該如何應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新，相反，人力資本管理問題倒顯得地位次要了。最后還是任總站出來穩(wěn)定軍心。任總寫了篇文章，認(rèn)為寶馬是不會被顛覆，他在文章中稱，“大多數(shù)人認(rèn)為，特斯拉汽車是顛覆性創(chuàng)新的代表，未來肯定會超越寶馬。但我認(rèn)為，只要寶馬采取開放性的改革提升自身，也不一定會輸。”
這個世界上充滿悖論，管理中也充滿悖論。悖論本來是一個哲學(xué)上一個持續(xù)關(guān)注的問題，昨天就在想這個事兒，像羅素悖論：“理發(fā)師的頭誰來理？”如果理發(fā)師的頭自己來理，這個悖論前提就被推翻了。如果理發(fā)師不給自己理，不給自己理發(fā)，他的頭應(yīng)該是誰來理？哲學(xué)上類似的悖論還有很多，“萬能的上帝能不能創(chuàng)造一塊他自己舉不起來的石頭？”，“神能造出方形的圓形嗎？”，“神能把對的看成錯的嗎？”，“神能找到一件他做不到的事嗎？”……有一次，柏拉圖把自己假裝成守橋人，讓蘇格拉底回答一個問題，說你要是回答正確我就讓你過橋，回答不正確我就把你扔到水里面去。蘇格拉底回答：你把我扔到水里面去。悖論就出來了：如果判定蘇格拉底說對了，就應(yīng)該讓他過去；如果判定蘇格拉底回答錯誤而將其扔進(jìn)到水里，那回答又是正確的。這些在哲學(xué)上很有意思的悖論問題，現(xiàn)在困擾著管理學(xué)家。
這提出的根本問題是：企業(yè)還要不要持續(xù)的改善管理？科學(xué)管理還有沒有用？未來市場和企業(yè)誰代替誰？
剛才聽了文躍然教授的演講，文教授幾十年一直從事人力資源管理教學(xué)，還創(chuàng)辦了幾年公司，用自己的經(jīng)營管理實(shí)踐告訴大家企業(yè)要回歸科學(xué)管理，要用科學(xué)管理去解釋人力資源管理的本質(zhì)。這個也是悖論：如果科學(xué)管理能夠解釋人力資源管理的本質(zhì)，要人力資源管理干什么？如果人力資源管理不能夠解釋這些問題，要科學(xué)管理干什么？
所以，管理現(xiàn)在不斷地面臨這些矛盾和這些悖論。因此，互聯(lián)網(wǎng)思維也好，創(chuàng)新者的窘境也好，它提出的根本問題是：企業(yè)還要不要持續(xù)的改善管理？科學(xué)管理還有沒有用？未來市場和企業(yè)誰代替誰？這個問題涉及到企業(yè)和市場的關(guān)系，讓我們回到羅納德·科斯提出的兩個基本問題：“如果通過企業(yè)可以消除某些成本，那為什么還會有市場交易？”反之亦然，“如果價值體系能夠決定資源分配，為什么需要企業(yè)來承擔(dān)建立和運(yùn)轉(zhuǎn)這種行政機(jī)構(gòu)的成本呢？
一個視角的改變，就改變了整個世界。你不是主張自由市場嗎？你不是主張看不見的手嗎？看不見的手如果可以解決問題那還要企業(yè)干什么？所以，兩個問題都?xì)w結(jié)到一個本質(zhì)上的問題，就是講市場和企業(yè)要看到兩種可以相互替代的組織形式。這個里面關(guān)鍵是交易成本。誰的交易成本更低，誰就替代另外一個。
不確定性時代企業(yè)的生存之道：用互聯(lián)網(wǎng)降低企業(yè)的外部交易成本；用互聯(lián)網(wǎng)和科學(xué)管理降低企業(yè)的內(nèi)部交易成本。
按照科斯交易成本理論我們再來看看互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)向企業(yè)提出的根本問題是什么？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是降低了市場交易成本還是降低了企業(yè)內(nèi)部交易成本？互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)內(nèi)部交易成本還能否低于市場交易成本？還有沒有可能低于市場成本？互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)存在的理由，就是你的交易成本要低于市場交易成本。
因此，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的生存之道就是很簡單了：用互聯(lián)網(wǎng)降低企業(yè)的外部交易成本；同時，用互聯(lián)網(wǎng)和科學(xué)管理降低企業(yè)內(nèi)部交易成本。這個就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)生存之道。我們也不要去搞那么多互聯(lián)網(wǎng)思維，所有的爭論最終回歸到一個問題，是誰替代誰的問題。
這個就是華為的互聯(lián)網(wǎng)思維，這個就是華為的互聯(lián)網(wǎng)解決之道。這個也是今天華為還在向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)的原因。說到底，就是要在互聯(lián)網(wǎng)時代通過科學(xué)管理，通過運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作成本，內(nèi)部交易成本，這樣才能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代生存下去。
\ 科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的 \
吃飯的時候，我旁邊坐著一個老總，問我“藍(lán)血十杰”是誰？可能有一些在座的企業(yè)家不知道“藍(lán)血十杰”是誰，“藍(lán)血十杰”是二次大戰(zhàn)時期美國陸軍航空隊的“統(tǒng)計管制處”的十位精英。
十位精英擅長的是什么呢？就是數(shù)據(jù)分析。他們在戰(zhàn)術(shù)上運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)，運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)為美國的陸軍航空隊計算他的飛機(jī)，計算他的駕駛員，計算他的布局，計算他的炮彈等等。每一場戰(zhàn)役，如果統(tǒng)計學(xué)上不能贏，這個仗是不會去打。這不像德國軍隊，不像共產(chǎn)黨軍隊，我們不用統(tǒng)計學(xué)，我們是靠激動靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。美國人是靠統(tǒng)計學(xué)來打仗。
二戰(zhàn)結(jié)束后，福特公司一次性將這10個人全部招進(jìn)來了，分別進(jìn)入了公司的計劃、財務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制隊伍。這10位人在福特公司掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，這一場變革使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗(yàn)管理的禁錮，從低迷中重整旗鼓再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這10個人被稱之為美國現(xiàn)代管理企業(yè)的奠基者，這個就是“藍(lán)血十杰”的由來。
“藍(lán)血十杰”對于現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)是什么？
概括起來包括四個方面：第一個是基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理。按照“藍(lán)血十杰”的管理哲學(xué)，事實(shí)都是可以度量的；不能夠度量的事情就不是事實(shí)，最多是一種現(xiàn)象。第二個是建立了在計劃、預(yù)算、流程和利潤中心基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)。據(jù)說這次從中央到地方財政部門，都在大力推行的一件事情，就是管理會計，管理會計的重要性恰恰是在預(yù)算、計劃流程和責(zé)任中心基礎(chǔ)上建立起一套管理系統(tǒng)。第三個是重新定義了財務(wù)部門的功能，使之在傳統(tǒng)的會計和融資功能基礎(chǔ)上，承擔(dān)起成本分析、利潤分析、投資決策等現(xiàn)代管理會計的職責(zé)。第四個是客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。
“藍(lán)血十杰”代表了科學(xué)管理和批判性思維精神
我認(rèn)為基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和決策，本質(zhì)上是一種批判性思維，這事一種客觀的、公正的、態(tài)度謙遜的和不帶成見的思維方式。批判思維是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點(diǎn)，沒有批判就沒有創(chuàng)造；科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律；科學(xué)管理幫助創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)問題，為創(chuàng)新奠定商業(yè)化成功的基礎(chǔ)。
至少在外國人來看，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)“藍(lán)血十杰”對數(shù)據(jù)和事實(shí)的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義。在調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策這種理性主義，基于實(shí)踐本質(zhì)上是一種批判性的思維，而批判性思維它實(shí)際上是創(chuàng)造性思維的起點(diǎn)，沒有批判就沒有創(chuàng)造，所以創(chuàng)造實(shí)際上是發(fā)起于批判，因此，科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者在思維上遵循同樣的邏輯。
\ 建立現(xiàn)代管理體系是一項長期的、艱巨的任務(wù) \
有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生于工業(yè)化時代的科學(xué)管理思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是互聯(lián)網(wǎng)思維，是創(chuàng)新，是想象力，是極致，是顛覆。真的是這樣嗎？科學(xué)管理過時了嗎？我們真的不再需要基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和流程化的精細(xì)管理了嗎？中國企業(yè)沒有經(jīng)過科學(xué)管理運(yùn)動，我們在管理中習(xí)慣憑借直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，決策的隨意性很大，對人的依賴性很大，總愿意創(chuàng)新嘗試新事務(wù)、新概念，缺少踏踏實(shí)實(shí)的持續(xù)改進(jìn)精神。恰恰是在互聯(lián)網(wǎng)時代反而我們應(yīng)該補(bǔ)上科學(xué)管理這一課。
建立現(xiàn)代管理體系是一項長期的、艱巨的任務(wù)
1996年在華夏基石彭劍鋒等六位教授的幫助下起草了《華為公司基本法》，幫助華為初步完成了對核心價值觀和管理政策的系統(tǒng)思考；從1998年起至今，為了適應(yīng)國際化、全球化經(jīng)營的要求，華為持續(xù)投入十幾億美元，邀請IBM、accenture等多家世界級著名顧問公司，先后實(shí)施了五大類、幾十個管理變革項目，主要是IT、TCNP、戰(zhàn)略規(guī)劃項目、IPD項目、集成供應(yīng)鏈項目，每一個項目中都包含的有十幾個子項目，持續(xù)的十幾年，直到今天都沒有完成。
引進(jìn)世界先進(jìn)管理體系要“削足適履”，先僵化、后優(yōu)化
任正非總裁為引進(jìn)世界先進(jìn)管理體系的變革確定了“削足適履”，提出先僵化、后優(yōu)化�！拔覀円欢ㄒ嬲斫馊思野倌攴e累的經(jīng)驗(yàn)，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛剛知道一點(diǎn)點(diǎn)，就發(fā)議論，其實(shí)就是干擾了向別人學(xué)習(xí)�！�
“所謂‘削足適履’，不是壞事，而是與國際接軌。我們引進(jìn)了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋，如果我們把美國鞋開幾個洞，那么這樣的管理體系我們也不敢用。因此，在一段時間我們必須削足適履�！保ㄈ握牵�
華為管理改進(jìn)“七反對”原則
管理變革要繼續(xù)堅持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到實(shí)用目的的原則。在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”原則：堅決反對完美主義、堅決反對繁瑣哲學(xué)；堅決反對盲目創(chuàng)新；堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化；堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革；堅決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參與變革；堅決反對沒有充分論證的流程實(shí)用。
任正非在2009年提出“七反對”原則，經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，管理變革取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完善的流程體系，支撐了華為公司進(jìn)入世界信息與通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先行列。
\ 認(rèn)識到與世界****實(shí)踐還存在較大差距 \
盡管如此，經(jīng)過十幾年的變革，盡管有了很大的變革，華為與業(yè)界****實(shí)踐還存在很大的差距。為此任正非提出，華為在未來的五年里規(guī)模上要再翻一番，在規(guī)模翻一番的目標(biāo)下，還要達(dá)到人員不顯著增加、營運(yùn)資本不顯著增加。所以，我們說華為的管理仍然面臨巨大的挑戰(zhàn)。主要在以下幾個方面：
一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍然是目前****的短板；
二是華為公司的運(yùn)營管理與業(yè)界****實(shí)踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板；
三是如何實(shí)現(xiàn)從以功能部門為中心的運(yùn)作方式，向以項目為中心的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變。真正實(shí)現(xiàn)“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”的機(jī)會拉動式運(yùn)作方式；
四是如何簡化管理、防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長，在堅持滿足客戶個性化需求的商業(yè)模式的同時，降低管理的復(fù)雜性。
華為提出“5個1”目標(biāo)
去年，華為公司的IT與流程優(yōu)化部通過與E公司的業(yè)界****實(shí)踐對標(biāo)，針對五個方面，提出“5個1”目標(biāo)：合同前處理周期（1天），供應(yīng)鏈備貨周期，從發(fā)貨到站點(diǎn)周期（1周），軟件上載周期（1分鐘），以及合同交付周期（1個月）。華為公司計劃用5年時間（E公司用了8年），實(shí)現(xiàn)“5個1”目標(biāo)，使自己真正進(jìn)入********企業(yè)行列。
就像任總講的，華為有一個清晰的聚焦的戰(zhàn)略，同時有一個基本合理價值評價、價值分配體系，如果再建立起一個高效、靈活、低成本的管理運(yùn)作體系，那么，擺在華為面前的路只有一條了，除了成功無路可走。
任正非的“云、雨、溝”思想
任總還進(jìn)一步提出“云、雨、溝”思想，他認(rèn)為香港在過去100年的發(fā)展中，真正把西方的管理體系融會貫通，并內(nèi)生成規(guī)范的管理機(jī)制，這就是一條條“溝”。所以，華為公司的管理哲學(xué)，就是天上的“云”，管理哲學(xué)、戰(zhàn)略訴求、行業(yè)環(huán)境等內(nèi)外在因素，共同形成公司運(yùn)營的“雨”，云下的雨不能到處亂流，而應(yīng)沿著“溝”流，才能保證執(zhí)行的速度與質(zhì)量。
\ 中國企業(yè)向哪里尋找新優(yōu)勢？\
華為為中國企業(yè)在世界市場的成功提供了兩個重要啟示：一個啟示是從人的頭腦中挖掘大油田、大森林、大煤礦。所以任正非說，“資源會枯竭，惟有文化才會生生不息，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人的智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘……”所以華為堅持“銷售收入的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，必要時可能還要加大撥付的比例”。
中國的人口紅利在減少，環(huán)境代價在上升，低成本優(yōu)勢在減弱。中國企業(yè)哪里去尋找新的優(yōu)勢？中國已經(jīng)到嚴(yán)重危機(jī)的時候，我們產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，這個在西方就是到了“牛奶往海里面倒”的時候了。中國已經(jīng)到了這個程度，中國企業(yè)向哪里尋找新優(yōu)勢？
中國最豐富的資源是人力資源，是高素質(zhì)的人力資源。中國企業(yè)應(yīng)該把自己的優(yōu)勢牢牢的建立在中國的人力資源優(yōu)勢上，要探索出一套吸引、留住這個大規(guī)模的人力資源管理激勵體系。這個是一個長期的任務(wù)，因?yàn)橹袊淖匀毁Y源是匱乏的，中國自然資源在世界上人均占有量幾乎是屬于最低的。所以，一旦我們的整個經(jīng)濟(jì)、整個管理、整個競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向人力資源，建立人力資源基礎(chǔ)上，自然資源匱乏反而不重要了。
廈門獵頭公司
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