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有效激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個(gè)人的目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。
“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”
人物：
看順豐總裁王衛(wèi)談員工管理：人性需要什么，你就給員工什么。
回歸到人性上管理員工
快遞員是順豐的核心資產(chǎn)，也是最可愛的人，他們?nèi)諒?fù)一日地送包裹鑄就順豐物流帝國。所以我們要對(duì)快遞員保持尊重。
管好20多萬員工的方法，我是用一種“土鱉式“的管理方法，即回歸到人性上進(jìn)行管理。
人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。
尊重、照顧和發(fā)展機(jī)會(huì)都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時(shí)也要“狠心”。
我并不是百分之百的贊同用刻板的機(jī)制管理員工，我覺得自己平時(shí)舍得下，也有一股狠勁兒。
人性需要什么，你就給員工什么
增加可能出現(xiàn)的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現(xiàn)非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內(nèi)部用“獎(jiǎng)金獵人”的方式調(diào)查員工是否有偷竊的行為。
人就是這個(gè)樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設(shè)計(jì)管理方法，其實(shí)并不是特別了不起的事情。
不論是21萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會(huì)存在問題。員工的命運(yùn)并不掌握在他的上級(jí)手里，也并不掌握在某一個(gè)人手里，而是由整個(gè)組織的機(jī)制決定的。
外功、心法和信仰一脈相承、尤為重要。有了心法，可以為員工一舍再舍，把公司利潤一降再降。這些都是順豐打造穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)、保證服務(wù)質(zhì)量的前提。
把一切都回歸到面臨什么、需要什么的本質(zhì)問題上就是我的管理方法。
在我看來，生命的本質(zhì)是一種修行，而修行中****的敵人恰恰是自己。人是過不了自己的心魔的，在這個(gè)意義上，任何一個(gè)競爭對(duì)手，都是我修行、修煉提升的對(duì)象。
現(xiàn)在就知道你企業(yè)很多制度、機(jī)制、流程員工為什么都不執(zhí)行了吧？
制度與機(jī)制
制度與機(jī)制
制度，是企業(yè)的保障體系，保證企業(yè)有章可循；
機(jī)制，是企業(yè)的激勵(lì)、制約體系，刺激員工更好地做好工作。
3個(gè)人性認(rèn)知：
1、人性是懶惰的；
2、人性是貪婪的；
3、人性是自私的；
3個(gè)問題
1、為什么員工不執(zhí)行制度？
是制度就會(huì)有要求和管束，對(duì)于員工來講：執(zhí)行制度就是要增加工作量，沒有好處只有難受。制度挑戰(zhàn)了“懶惰、自私”的人性，所以員工不愿執(zhí)行。
2、為什么員工抵觸績效考核？
沒有一個(gè)人喜歡被考核，考核別人也許有人喜歡�？己说谋澈缶褪歉咭螅褪且钥哿P為主，拿回員工的部分考核工資就像企業(yè)的部分利潤被他人剝奪一樣，沒有人能接受自己喜歡的東西被人剝奪�？己颂魬�(zhàn)“自私”的人性，所以員工只會(huì)抵觸。
3、為什么員工不努力工作？
幾乎所有人都不喜歡工作，除非工作就是自己的興趣愛好，老板們努力工作是因?yàn)榉狭恕白运健⒇澙贰钡娜诵�，員工們不能努力工作，是挑戰(zhàn)了“懶惰”的人性，當(dāng)企業(yè)不能把工作成果與員工工資收入掛鉤時(shí)，員工只會(huì)想辦法放大“懶惰”的人性，把工作往外推。
很多企業(yè)都有類似的經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)初期定下的薪酬機(jī)制一直不敢改變，就是因?yàn)閱T工把公司綁架了，其實(shí)，這是對(duì)公司****的傷害，人性是懶惰的，如果沒有激勵(lì)，做多做少都是一樣，做好了沒有獎(jiǎng)勵(lì)，做錯(cuò)了就有批評(píng)，請(qǐng)問誰愿意多做？因?yàn)槎嘧鲋挥锌赡芏噱e(cuò)，多錯(cuò)就會(huì)有指責(zé)或處罰，所以大家只好保護(hù)自己“少干活”!
21世紀(jì)將是一個(gè)充滿變化的時(shí)代，而且變化的幅度不斷增大，節(jié)奏不斷加快，這就要求企業(yè)組織必須從僵化的機(jī)械模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦哂徐`活性和適應(yīng)性的有機(jī)模式；激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，只有改變外部環(huán)境刺激與改變內(nèi)部思想認(rèn)識(shí)相結(jié)合，才能達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康摹?/span>
績效考核與利益分配，是企業(yè)管理變革的難中之難。難在哪里?
1.利益問題
利益問題硬碰硬：績效與薪酬、獎(jiǎng)金掛鉤，直接關(guān)系到員工個(gè)人收入，員工對(duì)此非常敏感。追求個(gè)人利益不斷增長，付出少回報(bào)大、約束條件少正面激勵(lì)機(jī)制多，這些都是人之本性。
任何變革都會(huì)觸及員工的根本利益、也必然會(huì)影響少部分員工的既得利益。
2.條件問題
績效管理要取得成效，不能沒有績效文化的支撐，好的苗子需要適合的土壤。有的企業(yè)文化氛圍很不好，不勞而獲、養(yǎng)尊處優(yōu)、人浮于事、拉幫結(jié)派、上貪下懶、唯利是圖、相互攀比之風(fēng)盛行，此為瘤疾，不是一朝一夕、一兩個(gè)舉措就可以改變扭轉(zhuǎn)的。有的確實(shí)要?jiǎng)哟笫中g(shù)。
績效考核與利益分配，變革到底難在哪里？
3.技術(shù)問題
績效考核、薪酬體系、分配機(jī)制等，其實(shí)具有很高的技術(shù)含量，在天然的矛與盾之間，必然有合理得法的設(shè)計(jì)�？膳碌氖�，很多老板十分自以為是，半桶水的經(jīng)理人與人力資源經(jīng)理也是固步自封，結(jié)果做出來的東西不倫不類，殺敵八百，自損一千。最后，半途而廢，不了了之。
4.方法問題
很多企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)，無論怎么變，都是用傳統(tǒng)的模式、固有的方法，只是東拆西補(bǔ)、新瓶舊水。不僅徒增了工作量，始終不見理想的成效。事情沒有做對(duì)，花再大的力氣也徒勞無功。
另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同樣有效。就好像前年你上開心農(nóng)場偷菜，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人玩了。所以必須年年創(chuàng)新求變，增加新鮮感，增強(qiáng)激勵(lì)性。
績效考核與利益分配，變革到底難在哪里？
5.方向問題
我經(jīng)常會(huì)問學(xué)員“績效考核的目的是什么？”答案五花人門，不得要領(lǐng)。方向錯(cuò)了，做得越多損失越大，南轍北轍，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)都去不到真正的目的地。強(qiáng)調(diào)一下：績效管理不是用來計(jì)算工資獎(jiǎng)金的，也不是用來評(píng)價(jià)員工價(jià)值的；其著重在多元化激勵(lì)，考核永遠(yuǎn)都是過程，激勵(lì)才是核心。
6.高度問題
績效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板與高層做主；是否達(dá)到目標(biāo)，要依靠中基層員工全力以赴的行動(dòng)。
企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其評(píng)價(jià)績效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬點(diǎn)累積要素高度一致，即以績效定薪酬。
在設(shè)計(jì)績效薪酬時(shí)要做到：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區(qū)分的；可以體會(huì)到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系；業(yè)績薪酬增長的前景將激勵(lì)提高績效行為的改變；個(gè)人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系。
激勵(lì)性的薪酬+績效管理的模式怎么設(shè)計(jì)？
激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)
激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)的具體操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上(K指標(biāo)提取原則詳見下文)；
2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)(詳見下文)；
3、每個(gè)指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；
4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對(duì)于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
案例實(shí)操：
上述案例中銷售部經(jīng)理薪酬變革后的激勵(lì)性薪酬模式，如下圖：
總結(jié)：
1、機(jī)制的設(shè)計(jì)要符合“自私”的人性：要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業(yè)利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動(dòng)的統(tǒng)一。
2、薪酬的設(shè)計(jì)要符合“貪婪”的人性：符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業(yè)和員工才能實(shí)現(xiàn)真正的共贏。
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