您當(dāng)前位置: 我們先簡單回顧下人力資源管理的發(fā)展情況。傳統(tǒng)人力資源管理多數(shù)工作流程是先按職能劃分團(tuán)隊(duì)，我們熟知的就是人力資源六大模塊；隨著市場競爭的加劇以及經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜化，業(yè)務(wù)側(cè)要求人力資源提供面向業(yè)務(wù)的完整的人力資源解決方案，因此，三支柱模型應(yīng)運(yùn)而生，三支柱模型由Dave Ulrich于1996年提出，大約在2001到2002年左右引入中國，在國內(nèi)如華為和騰訊已有著比較成功的應(yīng)用案例，本文先從介紹三支柱模型在華為的應(yīng)用特點(diǎn)講起。
一、三支柱應(yīng)用案例
華為很早便開啟了三支柱模型的探索和引入，到2014年左右日趨成熟，過程中對華為的業(yè)務(wù)發(fā)展起到了關(guān)鍵的支撐作用。華為公司的人力資源轉(zhuǎn)型過程體現(xiàn)了如下幾點(diǎn)特色：
1、轉(zhuǎn)型是在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的背景下開展的，公司全面引入了三支柱模型。在此背景下，在策略上勇于爭先，在人才選用育留方面敢于高投入，在人力資源能力建設(shè)上力爭實(shí)現(xiàn)高價值。
2、工作目標(biāo)上體現(xiàn)一點(diǎn)兩面，即以內(nèi)部客戶滿意度作為核心目標(biāo)，致力于成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，人力資源工作要能同時體現(xiàn)人力資本的效率效益提升和員工價值提升。
3、配合公司全球化業(yè)務(wù)拓展需要，人力資源在以三支柱為基礎(chǔ)的組織設(shè)置、人員配備、IT支撐等方面也面向全球化建設(shè)。
4、三支柱模型有著良好的COE基礎(chǔ)，在華為發(fā)展過程中，通過和IBM/Hay等咨詢公司的合作，豐富和完善了獎金、任職、薪酬和績效考核等COE體系，在COE能力上具備較好的基礎(chǔ)。
5、在人員配置上，COE尤其是公司級別的COE配置是專家級的，配置精簡化但具備豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；在HRBP配置上，為了保證對業(yè)務(wù)的理解和良好支撐，從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)了不少HR，在發(fā)展通道上實(shí)現(xiàn)了HR和業(yè)務(wù)部門之間的之字形發(fā)展。
6、HRBP在公司內(nèi)扮演了戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)、關(guān)系管理者、變革推動者和核心價值觀傳承驅(qū)動者等六大角色職能，為業(yè)務(wù)提供定制化服務(wù)。
7、不同層級HRBP關(guān)注焦點(diǎn)不同，基層更關(guān)注于團(tuán)隊(duì)績效、工作滿意度、激勵和歸屬等問題，而越往高層，則更多關(guān)注于組織變革和領(lǐng)導(dǎo)力等。
在人力資源管理方面，騰訊公司有兩點(diǎn)明顯特色：一個是將三支柱中的SSC主動升級到SDC，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析，面向不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，整合資源、團(tuán)隊(duì)和能力等，提供一站式交付，提供良好的客戶體驗(yàn)；第二點(diǎn)是不同于華為公司，騰訊公司很多HRBP是專業(yè)HR出身，這和不同公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)應(yīng)該有一定關(guān)聯(lián)。當(dāng)然騰訊人力資源管理還有其他特色，限于篇幅不再贅述。
二、阿里政委體系的由來
講完三支柱應(yīng)用案例，我們回到政委體系這個命題上，首先從體系的由來談起。
1、軍隊(duì)政委體系的發(fā)展
政治委員制度在國外發(fā)展是始于18世紀(jì)意大利共和國雇傭軍，最初職能是作為政府全權(quán)代表監(jiān)督部隊(duì)，后來作為法國雅各賓派專政手段再最后由列寧引入無產(chǎn)階級革命軍隊(duì)中。
在我黨引入過程體現(xiàn)了如下特色：
A.結(jié)合了黨在國民革命軍中黨代表的經(jīng)驗(yàn)，在組織層面實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)爭是政治的延續(xù)”，在政委的核心價值上體現(xiàn)了兩層含義，一個是保障黨對軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)；還有就是要發(fā)揮精神激勵作用，保障戰(zhàn)爭動員的專業(yè)化和軍隊(duì)的穩(wěn)定性。
B.匯報關(guān)系上，政治委員直屬上級部隊(duì)首長，在同級黨委領(lǐng)導(dǎo)下工作。政治工作上，服從上級政治委員、政治機(jī)關(guān)；軍事工作上，服從上級軍事指揮員、政治委員和軍事機(jī)關(guān)。
C.內(nèi)部權(quán)力分配機(jī)制上，政委負(fù)責(zé)政治工作，軍事主管負(fù)責(zé)軍事，通過黨委制實(shí)現(xiàn)集體領(lǐng)導(dǎo)，黨委書記在民主機(jī)制上有最后決定權(quán)。
美國軍隊(duì)與此不同的是，雖然沒有政委，但是美軍有隨軍牧師負(fù)責(zé)軍隊(duì)的精神輔導(dǎo)，隨軍牧師的定位不像政委，只是軍隊(duì)的雇員。不過根據(jù)美軍長期的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)看，哪個軍隊(duì)的牧師隊(duì)伍越穩(wěn)定，越持久，哪個隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力就越強(qiáng)。
2、企業(yè)政委體系引入
回到企業(yè)的政委體系，應(yīng)該說，企業(yè)和軍隊(duì)的政委體系訴求不盡相同，不過類似軍隊(duì)的精神建設(shè)，企業(yè)也有文化和核心價值觀等精神文化建設(shè)，在這方面是有一定共通性的。實(shí)際政委體系在華為和騰訊也有過一定的探討或體現(xiàn)，華為公司早些年就政委機(jī)制已做了內(nèi)部討論，公司是希望HRBP能做成二把手的，但最終并沒有從權(quán)利和責(zé)任等方面明確賦予。騰訊公司也沒有明確提出政委機(jī)制，不過從一些具體事情上隱約反映出政委職能，比如干部任命時要求HRBP進(jìn)行深度交流，交流的結(jié)論會對干部的任免有很大影響。
真正明確提出并實(shí)踐政委概念的主要是阿里公司了。大家都知道阿里政委的創(chuàng)意來自于馬云觀看《歷史的天空》和《亮劍》時的感悟。兩部電視劇都體現(xiàn)了相同的幾點(diǎn)：
◆ 政委是軍隊(duì)的靈魂，在團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力方面要起到有力保證作用；
◆ 政委能打槍、懂政策，也就是既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源政策；
◆ 政委通過自身的影響力，對軍事長官的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)起到了積極的作用。當(dāng)然，阿里政委體系引入的業(yè)務(wù)背景則在于電商企業(yè)飛速發(fā)展帶來的層出不窮的人員管理問題。
三、阿里政委體系的特點(diǎn)
在此我們主要介紹下阿里政委體系相對于普通HRBP的不同特點(diǎn)，這里面不少地方體現(xiàn)了明顯的軍隊(duì)政委的特點(diǎn)。
1、職責(zé)定位：政委明確定位為“二把手”，負(fù)責(zé)在組織和人才上匹配和輔助業(yè)務(wù)主管，但對主管要發(fā)揮業(yè)務(wù)制衡、引導(dǎo)和改造作用。
2、權(quán)利責(zé)任：阿里員工價值觀考核占據(jù)50%，政委在這方面發(fā)揮重要作用，政委要保障基本價值觀和規(guī)章的貫徹執(zhí)行，在用人和組織文化方面具有一票否決權(quán)，同時政委具有一定“特權(quán)”，比如繞開業(yè)務(wù)主管召開人員會議聽取意見等。
3、業(yè)務(wù)理解：對業(yè)務(wù)的理解在阿里是明確提出的，而且要求以10%-30%的時間投入其中，盡可能參加一些業(yè)務(wù)例會并提出專業(yè)意見。
4、員工溝通：明確提出50%-60%的時間要投入員工訪談，了解員工并保障團(tuán)隊(duì)士氣，這里需要強(qiáng)調(diào)下，明確這個要求是需要一定魄力的，在三支柱應(yīng)用中有不少HRBP因時間問題，在員工上的溝通時間不超過10%，慢慢失去了HRBP的核心價值點(diǎn)。
5.工作模式：以業(yè)務(wù)需求為牽引的靈活的工作模式，以公司業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向而不是以指標(biāo)完成為導(dǎo)向，如跟隨業(yè)務(wù)變化靈活修正業(yè)務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)牽引等。
四、阿里政委體系的價值剖析
說到這里，大家自然就會想到，阿里通過中西合璧，引入政委體系的意義何在？個人認(rèn)為在如下方面具有其重要意義：
1、首先，是有利于打造一支有靈魂的隊(duì)伍，文化和核心價值觀的傳承管理最終是為了打造一支具備靈魂的隊(duì)伍。沒有靈魂，大家缺乏共同的追求和目標(biāo)，很容易淪落成一切圍繞指標(biāo)而存在的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)行為也極容易受業(yè)務(wù)主管單點(diǎn)影響。而一支具有靈魂和核心凝聚力的隊(duì)伍，必然體現(xiàn)如下特征：
A.更容易保障企業(yè)在出現(xiàn)危機(jī)或大變革等情況下隊(duì)伍的穩(wěn)定。一旦企業(yè)出現(xiàn)方向不清晰、業(yè)績下滑等情況，這種靈魂的建設(shè)性作用就會凸顯。
B.有效提升員工工作效率，有利于員工加強(qiáng)主動性。
C.大大降低團(tuán)隊(duì)的管理難度和復(fù)雜度，在統(tǒng)一價值觀的牽引下，大家的目的和方向一致，具備相對更統(tǒng)一的行為標(biāo)準(zhǔn)，意見上更容易達(dá)成理解。
D.更好地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作，減少部門壁壘。一些企業(yè)之所以常常要提倡項(xiàng)目化運(yùn)作，很大程度上就是為了減少這種“部門墻”。
E.最后想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，如果大家在海外呆過，就能真正了解一支具備統(tǒng)一文化和價值觀隊(duì)伍的重要性，不同的國家文化和溝通理解會給組織運(yùn)作帶來極大的效率浪費(fèi)。
小米公司對人員的精挑細(xì)選，360對人性差異的感悟以及華為公司一些標(biāo)桿人物的宣傳，都客觀反映了核心價值觀和團(tuán)隊(duì)靈魂建設(shè)的重要性。馬云曾說過阿里要做一家102年的企業(yè)，對政委權(quán)利責(zé)任的賦予，也反映了阿里打造百年老店的信心和決心，而阿里“月餅門”事件則是這一決心的最好的寫照。
2、更有利于政委協(xié)助業(yè)務(wù)主管提升領(lǐng)導(dǎo)力，也有利于通過制衡作用避免一言堂事情發(fā)生。張京普和趙剛在協(xié)助業(yè)務(wù)主管打造領(lǐng)導(dǎo)力方面就做得很好；在避免一言堂問題上，一個明顯的例子，在企業(yè)中很多經(jīng)營效率問題常出在中高層，因?yàn)榻?jīng)過一段時間沉淀后，常常一些優(yōu)缺點(diǎn)比較明顯的人占據(jù)了企業(yè)中高層的領(lǐng)導(dǎo)地位，而他們的一些慣性思維，有時會給企業(yè)帶來無可估量的額外成本，政委機(jī)制如果應(yīng)用得好，能在一定程度上彌補(bǔ)這種管理缺陷。
3、更容易保障組織立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)，防止陷入KPI導(dǎo)向的短期目標(biāo)的漩渦中，阿里明確提出政委要在這點(diǎn)上形成制衡作用，這點(diǎn)對于組織的長期發(fā)展是具備重要意義的。
4、更容易避免讓HRBP陷入打雜的苦逼的命運(yùn)，缺少明確的政委權(quán)利責(zé)任要求，加上HRBP本身業(yè)務(wù)不是直接和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，在COE或SSC等體系建設(shè)不完善情況下，HRBP很容易陷入日常繁瑣事務(wù)中并最終淪為業(yè)務(wù)主管的“打工仔”。
5、更有利于政委站在業(yè)務(wù)主管不同的角度發(fā)揮內(nèi)外部影響力，從而更有利于組織和人員的長遠(yuǎn)發(fā)展。所謂不在其位，不謀其政，管理中最難管的是人，賦予了政委權(quán)利責(zé)任，更有助于在團(tuán)隊(duì)中管理好人這一多變因素。
6、最后一點(diǎn)，政委也是一個巨大的“司令”儲備庫，有了對政委業(yè)務(wù)方面的明確要求，政委可以根據(jù)需要方便地轉(zhuǎn)身成為團(tuán)隊(duì)“一把手”，也有利于快速保障團(tuán)隊(duì)的“又紅又�！薄�
前文從正向角度我們看到了政委體系帶來的價值。但從另外一個角度審視，阿里選擇政委體系在某種程度上對企業(yè)的管理和運(yùn)作能力等提出了更高的挑戰(zhàn)，因?yàn)樯婕暗絻?nèi)部權(quán)力分工協(xié)作、對大批高素質(zhì)人員要求以及政委身兼多種職能要求等。可以想見這個轉(zhuǎn)型過程不會一帆風(fēng)順，權(quán)力賦予了政委如何展現(xiàn)自身的價值，更是政委面臨的極大挑戰(zhàn)。
五、企業(yè)復(fù)制政委體系的關(guān)鍵注意點(diǎn)
現(xiàn)在讓我們回到最根本的問題上，企業(yè)能否復(fù)制以及復(fù)制過程的關(guān)鍵注意事項(xiàng)在哪里？
談及政委體系推行，必須要結(jié)合人力資源三支柱模型一起看，畢竟政委體系并沒有脫離三支柱基礎(chǔ)。
這里看兩個數(shù)據(jù)，第一是前期有個全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行不成功，而國內(nèi)的成功案例更是鳳毛麟角，國內(nèi)比較典型的是海爾公司回退了三支柱模型；第二個數(shù)據(jù)是GE公司的杰克韋爾奇曾說“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但有人說在中國， 99%的企業(yè)都做不到，因?yàn)槿肆Y源很難創(chuàng)造這么大的價值。由此看來，人力資源變革的推廣是具備一定挑戰(zhàn)性的。變革推廣的條件如果簡單概括，就是需要企業(yè)有充足的戰(zhàn)略、思想、財力和人力上的準(zhǔn)備，要具備較成熟的流程和管理成熟度。實(shí)際推廣時，更應(yīng)該關(guān)注如下關(guān)鍵注意點(diǎn)：
1、對一些基礎(chǔ)較弱、規(guī)模偏小、業(yè)務(wù)成熟度較低的企業(yè)，切記盲目跟風(fēng)，不一定非要推行，切實(shí)做好人力資源基礎(chǔ)服務(wù)工作就好。而具有一定條件的企業(yè)在推廣中也不宜操之過急，不一定需要像以上公司一樣同步推行三支柱，集中優(yōu)勢資源解決最核心問題就好。
2、因?yàn)檗D(zhuǎn)型面臨整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革，一定要把這個工作上升到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面，領(lǐng)導(dǎo)者需要提供足夠的支持、富有耐心并積極配合。
3、三支柱內(nèi)外部要定位清晰、分工明確。內(nèi)部分工要在效率、質(zhì)量和成本等方面尋求平衡；外部需要明確和業(yè)務(wù)部門之間的分工界面，尤其要避免使HRBP最終變成打雜的；針對政委體系，必須要明確政委相對于普通HRBP不同的權(quán)利、責(zé)任以及相關(guān)匯報關(guān)系。
4、人才是關(guān)鍵。COE須確立領(lǐng)域?qū)＜覚?quán)威；BP要具有極強(qiáng)的業(yè)務(wù)敏銳度，懂得人力資源管理，還要具有很強(qiáng)的咨詢、影響和執(zhí)行力；針對政委，還有尤其強(qiáng)調(diào)其戰(zhàn)略銜接、業(yè)務(wù)洞察和個人領(lǐng)導(dǎo)力等；為保障人員的發(fā)展和持續(xù)換血，需提供必要的輪崗機(jī)制。
5、SSC的建設(shè)要以流程和效率提升為中心，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)人力資源平臺的信息化、公開化、模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化，基于大數(shù)據(jù)機(jī)制提供人力資源標(biāo)準(zhǔn)化平臺。
尤其強(qiáng)調(diào)如下兩點(diǎn)：
1、要積極擁抱變化。昨天的成功不代表明天一定正確，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和業(yè)務(wù)處于不斷發(fā)展變化中，人力資源服務(wù)的對象也在不斷變化，包括新生代時代的價值取向以及企業(yè)海外擴(kuò)展帶來的跨文化管理需求等，我們一定要有充分的及時調(diào)整人力資源策略的決心和心理準(zhǔn)備。
2、要積極擁抱未來。業(yè)務(wù)的發(fā)展和競爭因素等讓很多企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界趨于模糊，同時未來也必然在很大程度上改變?nèi)藛T的工作模式，如居家辦公將可能成為一種普遍的模式，這些都會給人力資源工作帶來極大的挑戰(zhàn)，當(dāng)然，也更容易體現(xiàn)人力資源工作的價值。只要好好把握，讓人力資源從簡單的業(yè)務(wù)支持者成為業(yè)務(wù)伙伴，并最終成為業(yè)務(wù)的核心驅(qū)動力并不是夢想。
總結(jié)而言，無論阿里選擇政委體系還是華為或騰訊選擇在三支柱模式基礎(chǔ)上的改造，都有基于企業(yè)文化、管理成熟度和成本等多方面的綜合考慮，都有其一定的歷史特殊性和使命必然性，所謂適合的，就是最好的，沒必要強(qiáng)求。我們在了解這些企業(yè)人力資源模式的同時，更要真正去了解這些企業(yè)看待問題本質(zhì)的能力以及鍥而不舍找出最適合自己的解決問題的能力，這才是真正的核心所在。
問答環(huán)節(jié)
◆ 問題1：我們公司在推行政委制過程中問題很多，之前事業(yè)部總經(jīng)理和副總有分工，遇事有商量，增加的政委是下面的助理或者區(qū)域經(jīng)理提拔起來的，遇到與人相關(guān)的問題需要三個人都郵件確認(rèn)同意才能通過，因此工作效率低。請問這該如何處理？總經(jīng)理是否要習(xí)慣與下屬定期溝通回顧人員情況？
◆ 韓峰：對于阿里來講，政委相當(dāng)于二把手。在你們公司，政委實(shí)際上并沒有承擔(dān)二把手的職責(zé)，這和阿里不太一樣。如果你們認(rèn)為工作效率比較低，我建議你們重新調(diào)整，有兩種調(diào)整方式：一種可以由副總直接承擔(dān)政委職責(zé)，第二種是把分工定位重新調(diào)整一下，副總不介入人力資源管理，政委來做人力資源管理就好。
定期跟下屬溝通回顧人員情況，是總經(jīng)理應(yīng)擔(dān)的職責(zé)。對一個管理者而言，人員管理實(shí)際上是管理的是不可或缺的重要組成部分，一般情況下從業(yè)界經(jīng)驗(yàn)來看，這種管理的職能隨著人員的級別提高，人員管理投入的時間就越長。
◆ 問題2：政委有哪些職責(zé)？其工作內(nèi)容有哪些？有哪些評價工作效果的指標(biāo)？
◆ 韓峰：從概念來看，政委的職責(zé)主要是人力合作伙伴、公司和員工的同心結(jié)、企業(yè)文化的代言人、幫助員工成長等等。從具體的工作內(nèi)容來看，包括人力資源的解決方案、人力資源政策的執(zhí)行情況、協(xié)調(diào)員工的關(guān)系、人力資源計劃的制訂、參與員工的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展、建立崗位職責(zé)說明書等等。
至于評價維度，政委作為業(yè)務(wù)部門的直接支撐者，首先要懂業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)指標(biāo)要負(fù)責(zé)，不能脫離業(yè)務(wù)指標(biāo)；其次人力資源本身的角度，團(tuán)隊(duì)的人員效率、團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性等也是核心指標(biāo)：三是圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)開展的一些與政委相關(guān)的重點(diǎn)工作，比如如何保證員工能力的提升、如何保證價值觀的落實(shí)等，通過重點(diǎn)工作以保證目標(biāo)的達(dá)成。
◆ 問題3：人才發(fā)展如何實(shí)現(xiàn)上接戰(zhàn)略規(guī)劃，下接績效管理？華為、阿里等企業(yè)有什么可借鑒的****實(shí)踐做法？
◆ 韓峰：從宏觀層面來看，在傳統(tǒng)人力資源中也會出現(xiàn)這種上下承接不暢的問題。以華為為例，有一個大的DSTE流程，是從戰(zhàn)略到落地的完整流程設(shè)計，包括SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）、BP（年度經(jīng)營計劃）、預(yù)算分解、執(zhí)行過程，到最后監(jiān)控形成一個完整的環(huán)節(jié)。
SP實(shí)際上是做一個3到5年的業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力預(yù)算的規(guī)劃，相當(dāng)于做一個長期規(guī)劃。BP是做一個近期規(guī)劃，相當(dāng)于做一個年度的規(guī)劃，比如今年做什么，達(dá)到什么目標(biāo)？同時要做對應(yīng)的人力預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合BP工作會有戰(zhàn)略分解，相當(dāng)于戰(zhàn)略解碼，對應(yīng)的會有人力資源的計劃規(guī)劃，以此支撐業(yè)務(wù)行為。這是通過戰(zhàn)略解碼和人力預(yù)算過程來支撐整個戰(zhàn)略規(guī)劃。從戰(zhàn)略解碼分解出來的組織人員的動作，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、人力預(yù)算、人力資源規(guī)劃在短期內(nèi)要做的任務(wù)以及組織人員方面的工作就很明確了。把這些歸入到績效管理PBC，然后通過KPI和PBC的方式來進(jìn)行引導(dǎo)。這是可以借鑒的一種方式。
◆ 問題4：政委體系對政委的素質(zhì)要求很高，尤其是對業(yè)務(wù)的洞察力�？战敌驼绾卧诳战档�100天活下來？
◆ 韓峰：一般情況下，公司對空降型政委會有一個考察期，考察政委應(yīng)該怎么開展工作，應(yīng)該把握哪些核心要素？除獲得公司支持外，空降政委需要做好以下三點(diǎn)：一是政委必須要證明自己的專業(yè)能力，讓對應(yīng)的業(yè)務(wù)主管認(rèn)可你；二是跟業(yè)務(wù)主管、公司相關(guān)主管和員工建立良好的工作合作關(guān)系，建立一定的規(guī)則；三是必須要結(jié)合自身的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，盡快找出來問題并給出解決措施，實(shí)現(xiàn)quick win，在短時間內(nèi)達(dá)成一定目標(biāo)，讓業(yè)務(wù)主管認(rèn)可空降型政委的能力。有可能這種措施，跟HR專業(yè)不是完全相關(guān)，但要只要HR發(fā)現(xiàn)問題并能提出解決方案，在過程中展現(xiàn)出你的專業(yè)能力，從而讓業(yè)務(wù)主管認(rèn)可你發(fā)揮的作用。能力是人的發(fā)展基礎(chǔ)，政委展現(xiàn)出專業(yè)能力，很大程度上就能存活下來。
◆ 問題5：如何避免政委被認(rèn)為是上級派來的監(jiān)督者而造成大家的防范心態(tài)，公司負(fù)責(zé)人與政委意見相左時應(yīng)該如何處理?
◆ 韓峰：前面已經(jīng)提及這個問題的相關(guān)信息，我們再分層次講一下。首先，明確政委在企業(yè)的定位。從組織上讓大家理解政委的工作目標(biāo)，有什么權(quán)利和職責(zé)，各個業(yè)務(wù)部門了解后，政委的定位就明確了。
其次，要從自身考慮。一是要具備人力資源的專業(yè)能力，在關(guān)鍵場合能夠提出專業(yè)的意見，讓員工和主管信任。但這個信任不同于一般意義的信任，是指從專業(yè)角度認(rèn)為政委是有能力的，是對政委本身的要求。
第三，政委和業(yè)務(wù)主管之間要建立信任。信任建立在幫助業(yè)務(wù)主管解決實(shí)際問題的基礎(chǔ)之上，讓業(yè)務(wù)主管感覺到你是真心實(shí)意與他協(xié)作。這個過程中，政委可能會發(fā)現(xiàn)一些問題，這就要把握好兩點(diǎn)：一是反饋問題的分寸；二是反饋問題的時機(jī)。當(dāng)然，針對嚴(yán)重的問題，堅(jiān)決不能“蓋帽子”。尤其是建立信任初期的時候，政委要真正設(shè)身處地幫主管發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而建立一種信任感。
第四，建立一個協(xié)同的規(guī)則。當(dāng)政委和業(yè)務(wù)主管的合作關(guān)系逐漸成熟，一定要形成一種明確的協(xié)同規(guī)則，并在隨后的工作中按照這個規(guī)則來執(zhí)行。
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韓峰，世界500強(qiáng)公司十五年以上管理經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目交付、產(chǎn)品開發(fā)管理、外包合作和人力資源等方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
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