一個企業(yè)的文化，如果背后沒有故事，尤其沒有挫折、彎路甚至是失敗的話，就很難在員工群體中相傳。
華為的核心文化背后有哪些不為人知的故事呢？又如何通過“聽得到、看得見、摸得著”讓文化深入人心呢？
華為高管陳德勝語音稿，喬諾之聲整理
一、華為成功****的因素是文化
核心價值觀對一個企業(yè)是非常重要的，因為它一些基本的理念會支撐很多制度，對員工的行為會產(chǎn)生很大的影響。
有一句話說核心價值觀是企業(yè)的基石，是成功企業(yè)的文化基因，這個基因不是在企業(yè)的文字里，是在一代又一代員工的思想深處。
可能華為員工他們都說不清楚華為文化是什么，但是他們行為上都高度一致，都體現(xiàn)了這些導(dǎo)向，這是企業(yè)最需要的。我們不需要在一個企業(yè)培養(yǎng)那么多文化教員，而是把企業(yè)文化作為一種基因，大家是代代相傳，并且是在發(fā)展、在演進(jìn)的，這可能是最好的狀態(tài)。
我們通過這幾年的實踐有一些高度的共識，企業(yè)長治久安的關(guān)鍵是核心價值觀。
一個企業(yè)的核心價值觀，包括一些高度濃縮的口號，如果它的背后沒有故事，尤其沒有挫折、走的彎路甚至是失敗這些過程的話，就很難支撐在員工群體代代相傳。
01 成就客戶只要領(lǐng)先對手半步就可以
在早期，華為公司招了很多高才生，大家都有技術(shù)情結(jié)，都想在華為搞一個全世界都沒有的東西，在這方面，我們公司自己都花了不少學(xué)費(fèi)，走了很多彎路。
我們認(rèn)為沒有先進(jìn)技術(shù)肯定不行，但是只要領(lǐng)先對手半步就可以，關(guān)鍵是貼近客戶的需求。如果我們領(lǐng)先三步，就可能成為先烈。領(lǐng)先太多就不是一個“企業(yè)”了，可能是一個有充足資金支持的、前沿性的“研究機(jī)構(gòu)”，企業(yè)不能在技術(shù)上盲目創(chuàng)新。
我們發(fā)展到一定時間以后，開發(fā)隊伍里養(yǎng)了4000多人，2012實驗室里全球的研究所都是他們管，他們天天就在那里搞未來5-10年的研究。這是為未來做準(zhǔn)備的，擔(dān)心有顛覆性的技術(shù)出現(xiàn)之后趕不上時代的發(fā)展，是有意識準(zhǔn)備的。
客戶需求是我們發(fā)展的原動力，尤其是在產(chǎn)品的開發(fā)上。
華為公司經(jīng)過這么多輪變革，我們把這些變革擺在一起，主線就是從發(fā)現(xiàn)客戶需求到滿足客戶需求的完整交付，包括對客戶未來投資的保護(hù)等。包括我們的客戶關(guān)系怎么處理，財務(wù)、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率更高，都是為了保證從客戶需求到市場價值實現(xiàn)。實際上就是走了這么一個鏈條，疊加了很多大變革。
02 艱苦奮斗領(lǐng)導(dǎo)干部也有潛規(guī)則
產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)都是靠人，怎么用人？我認(rèn)為這里有兩點(diǎn)：
1、在你的回報體系里不要讓雷鋒吃虧；
2、客戶需求導(dǎo)向要貫穿在干部的選拔、員工的招聘培養(yǎng)等環(huán)節(jié)。
如果只停留在道義上的提倡，慢慢它的感召力就衰減了，就像我們每年說學(xué)雷鋒，如果雷鋒很多的話，就不用提倡學(xué)了。提倡是一種正向的感召，但是我們要形成一套長效的機(jī)制，就是不能讓雷鋒吃虧。
華為的發(fā)展是沒有什么背景的，“華為”這個名字也沒什么特點(diǎn)。曾經(jīng)有一個中央領(lǐng)導(dǎo)來我們公司視察時，說我們的名字起得很好，叫“中華有為”，這讓我們覺得無意中也有了一種使命感。
華為沒有任何背景，在高科技領(lǐng)域打拼非常艱難，任正非也說，早知道這么難我就不做這一行了。但是我們經(jīng)過多年的實踐發(fā)現(xiàn)，靠艱苦奮斗，我們在創(chuàng)業(yè)階段就可以使一個企業(yè)真正立于不敗之地。
在成長階段，華為公司的成功就不是一個人的奮斗故事，而是一個無私的領(lǐng)導(dǎo)層和一大群不服輸?shù)膱F(tuán)隊。公司高層管理團(tuán)隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時手機(jī)不能關(guān)機(jī)，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題，現(xiàn)在因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。
現(xiàn)在我們變革的成果慢慢應(yīng)用了，流程打通了，監(jiān)管的手段跟上了，我們的授權(quán)也在逐步地往下放，在深圳總部也不用總在夜里開會。現(xiàn)在我們理解的艱苦奮斗更多的是思想層面的。
我們對干部有特殊的要求，很多對干部的要求已經(jīng)形成了明確的導(dǎo)向要求，包括一些潛規(guī)則。
比如，華為要求干部要保持艱苦奮斗的犧牲精神，有新的任務(wù)指派給你的時候，你不能推三阻四。
我們有員工是這樣的，他在中國區(qū)干得很好，我們要把他選派到拉美，他找出各種理由不想去，那我們就讓他把位置騰出來，不是說這個干部不能用，其實他能力很強(qiáng)，但用了他就會形成一種風(fēng)氣。公司需要你的時候要你上，你有各種理由，別人有愿意克服困難去的，機(jī)會一定要讓給別人。
同時，我們也要讓干部保持艱苦樸素的工作作風(fēng)。
我們現(xiàn)在老一點(diǎn)的員工個人經(jīng)濟(jì)上的積累也還是比較高了，很多員工分紅的收益已經(jīng)超過了工資和獎金的收益。在這種情況下，我們也提倡艱苦奮斗，你可以買好一點(diǎn)的房子，買好一點(diǎn)的車，我們也沒有明文規(guī)定不允許開好車，但是幾乎沒有看到這樣的情況。在我們車庫里能看到比較好的車，但是豪車還真是沒有，這是一種“潛規(guī)則”，因為這種東西會誤導(dǎo)大家。年輕員工他過了幾年自己收入高的時候，自然就理解了，他不需要做這些展示。
為什么在這個時候還要呼喚更多的奮斗者？
就是因為華為有了這么多優(yōu)勢，或者說已經(jīng)具備了一定的基礎(chǔ)，都是靠員工的努力得來的，如果松掉了這根弦，可能就把文化的主旋律丟掉了，驕傲習(xí)氣蔓延，大公司病爆發(fā)出來，我們的戰(zhàn)略就很難實現(xiàn)。
在八九年前，公司曾經(jīng)刻過一個碟，整合了全球很多國家民族的樂曲，當(dāng)時是為了讓我們以工科生居多的員工隊伍在人文感知上更多一些。這里我摘一段詩，叫《夢的力量》，其中最后一段給大家分享一下：
今夜我們在這里舉杯相慶
明天又要踏上征程，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航
黎明到來時，號角吹響
風(fēng)更大浪更急，天地就此更加寬廣
這是夢的力量
它帶領(lǐng)著我們披荊斬棘，去向遠(yuǎn)方
這就是夢的力量
它引導(dǎo)著我們不斷超越
用青春和奮斗點(diǎn)亮生命的光芒
03 自我批判市場部大辭職和呆死料大會
這是華為稍微獨(dú)特的價值觀。
1995年底，號稱戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的市場部遭遇了很大的失敗，在國內(nèi)西部五省所有通信設(shè)備招標(biāo)里一個都沒有中標(biāo)，公司市場部和全公司都震動了。（華為在1995年還是有一些技術(shù)上的優(yōu)勢的）
1996年元月，市場部領(lǐng)導(dǎo)就策劃了一件事，十來個市場部的正職都向公司做一個特殊的匯報，在會上交兩份報告讓大家評價：
一份是辭職報告，通過了你的辭職報告，你就得把位置讓出來，讓更有能力、更有沖勁的人上；
一份是述職報告，總結(jié)1995年的失敗，規(guī)劃1996年，如果讓你繼續(xù)在這個位置上，你怎么將團(tuán)隊帶向成功。
曾經(jīng)有客戶在交流的時候問我，你們公司能做到干部能上能下？我說我們公司完全能做到。他說我們企業(yè)發(fā)展了幾十年，我們比較難做到，你們怎么做到的？
我認(rèn)真想了一下，我說我們稀里糊涂就做到了。
因為當(dāng)年做這個舉動的領(lǐng)頭人是市場部的負(fù)責(zé)人孫亞芳，在公司集中資源、最核心、地位比較高的市場部，他們率先做了這個舉動以后，無意中形成了華為公司干部能上能下的風(fēng)范，以后沒有人會出現(xiàn)調(diào)整自己的位置想不通的情況。
2000年，任正非在市場部大辭職四周年的典禮上做了講話。他說，我首先認(rèn)為不應(yīng)該發(fā)獎?wù)�，發(fā)獎?wù)戮鸵性u委，評委的能力應(yīng)該比你們的高，你們的精神是至高無上的，你們的行為是不用別人評價的。市場部的同事用這個自發(fā)的實踐，開啟了華為公司自我批判的先例。
到了1998年4月中旬，開發(fā)系統(tǒng)2000多名員工集中到深圳的一個劇院去聽一盤錄音，是客戶錄的對公司提出的中肯意見。聽完這個錄音后一個月左右，中研部組織了一次反幼稚、強(qiáng)化商品意識、堅持市場唯一驗收標(biāo)準(zhǔn)的交流會，把他們的思想和全公司進(jìn)行分享。這相當(dāng)于第一次系統(tǒng)地組織起來搞的自我批判活動。
2000年，我們的研發(fā)體系把飛到全國各地去救火的機(jī)票復(fù)印出來，還有開發(fā)出客戶不需要的產(chǎn)品，把這些東西作為特殊的獎品發(fā)給他們，讓他們在這個會上講，他們今后該怎么做。是立足于改進(jìn)，而不是說僅僅上去批斗他們一下。
曾經(jīng)有一個研發(fā)的副總監(jiān)，后來也成為我們公司高級的領(lǐng)導(dǎo)，有一次在吃飯的時候他還說起這個事，他說當(dāng)年“獎”給他的這個產(chǎn)品，他現(xiàn)在還放在家里的書房中，他現(xiàn)在經(jīng)常會看這個東西，想到自己當(dāng)年的一些失誤，怎么一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)，真正地為公司、為客戶帶來價值。
2013年我們和黨委也簽了協(xié)議，從2014年開始，華為公司干部層面高層級的組織和一定級別的干部，他們的組織層面和個人層面的自我批判今后都是例行開展，由每個部門把它當(dāng)成工具來操作。
任正非在不同階段都有一些講話，實際上也是點(diǎn)到了在他心目中自我批判的意義和作用�？偨Y(jié)起來，自我批判是華為公司自發(fā)積累起來的一個優(yōu)良傳統(tǒng)，同時它也是一個獨(dú)特的價值觀。這個自我批判不同于批評和自我批評，我們是自己批判自己，自省為主，你自省的心路歷程要分享給大家，由大家給你做一個補(bǔ)充；自省之后不能什么都不改，還要想著怎么改進(jìn)。
華為除了開放、妥協(xié)、灰度以外，自我批判在很多時候也是能指導(dǎo)我們實踐的，有時候看不見未來的方向，我們從這里找到方向。
04 開放進(jìn)取關(guān)起門的創(chuàng)新走不遠(yuǎn)
很多企業(yè)都把類似這樣的話刷到墻上變成標(biāo)語了，我們對開放進(jìn)取有自己的理解。
首先我們對創(chuàng)新的理解有這么幾個方面：
第一，你要有創(chuàng)新的心態(tài)；
第二，創(chuàng)新不是關(guān)起門來創(chuàng)新，它是圍繞客戶需求的，同時創(chuàng)新也要善于結(jié)合人類發(fā)展的成果。
如果我們什么都要想自己開發(fā)，這樣的公司在面向未來大的網(wǎng)絡(luò)、大的構(gòu)造需求的時候可能走得不會太遠(yuǎn)。
對開放，我們有三個原則。
第一， 聚焦到主業(yè)務(wù)流。
一個企業(yè)可以做的事情太多了，但是有誘惑出現(xiàn)的時候，你要堅持你的主業(yè)，一個公司不可能在所有領(lǐng)域都變得很強(qiáng)，像我們的終端，雖然他們有很大的雄心大志，但是我們在終端領(lǐng)域還沒有系統(tǒng)這么深厚，所以我們要專注在一個領(lǐng)域，不能輕易投到別的領(lǐng)域。
第二， 七個反對原則。
我們重點(diǎn)講幾條。
第一，反對完美主義；
第二，反對煩瑣哲學(xué)；
第三，反對盲目創(chuàng)新；
第四，反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革；
一個干部的鼓動能力很強(qiáng)，影響也不小，但是他沒有全局觀，他總是想為他的部門爭取一些利益，或者在變革的過程中故意打破既有的一些好的平衡，這樣沒有全局觀的干部是很危險的，我們歷史上也是有這樣的教訓(xùn)；
第五，反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革；
公司通過幾年的置換，把海外有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人員抽到機(jī)關(guān)來，就是為了防止沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參與變革。如果僅僅是停留在紙面上，找一些專家約束一些工具、方法，設(shè)計一些流程、制度，這是很容易的，關(guān)鍵是要嵌入到你的變革當(dāng)中去。
第三， 對待變革的態(tài)度，僵化、固化和優(yōu)化。
中國人的思維特別宏觀，特別善于綜合性思維。比如說我們看德國人做車，大的層面你考察幾個月都清楚了，但是很多質(zhì)量、可靠性它是基礎(chǔ)在支撐，并不是你輕易能看到的。
就像我們說一個好的裝修不是單看外表就能看出來的，因為大量的裝修是隱蔽的工程，是表面看不到的，但是這些工程有什么樣的規(guī)范，我們?nèi)狈Ξa(chǎn)業(yè)積累。同樣在變革的時候，我們也是有很多抵觸的，所以我們內(nèi)部才有僵化、固化和優(yōu)化的提法。
05 至誠至信廉潔賬戶：主動改正，既往不咎
現(xiàn)在我們面臨一個西方所有大公司都面臨的問題，就是員工怎么樣對公司誠信，我們現(xiàn)在建立了一個點(diǎn)、線、場的體系。
一個企業(yè)里的員工可能有30%是道德高尚的，遇到什么損害企業(yè)行為的機(jī)會，他是不會這么做，并且會干預(yù)、甚至舉報的；
還有30%屬于很容易犯錯誤，很容易伸手的；
中間40%屬于普通員工，如果企業(yè)管理得規(guī)范一些、嚴(yán)格一些，他就不會犯錯誤。
這也符合管理學(xué)上說的“破窗戶理論”，這也是類似的道理。我們公司認(rèn)為不主動犯錯的員工比例大一些，不止30%，主動犯的那些可能只有10%，60%屬于普通員工，這是我們的假設(shè)。
通過審計、稽查建立威懾，這是必要的，但是更多的是要防止我們的干部和員工犯錯誤。一些員工在審計中發(fā)現(xiàn)了問題都拒不承認(rèn)，最后我們只好報警移送司法了。這些員工不是這兩年犯錯誤，而是前幾年我們的制度和規(guī)范還不是那么健全的時候，員工一邊為公司做一線，一邊為自己謀了私利，我們感到很可惜，在這方面也做了一些反思和對比。
前幾天，我還在看哈佛大學(xué)兩個教授寫的《腐敗與改革》，寫的全是美國在高速成長期的腐敗，把這些事對照現(xiàn)在中國公務(wù)員隊伍里出現(xiàn)的事，比我們現(xiàn)在知道的事還要嚴(yán)重。很多國家都是這樣，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期，整個社會還不知道怎么應(yīng)對的時候，它就帶來了這些東西。
但是我們堅持懲前毖后、治病救人的原則，我們主要是為了幫助我們的員工。2011年我們和香港廉署進(jìn)行了一次溝通后，在2012年9月設(shè)立了一個廉潔自律的賬戶，在公司沒有查到他的時候，自己趕緊改正，最好是實名打上去，如果你覺得你過不了心里這個坎，可以匿名，也沒有關(guān)系。按照公司政策，提前主動改正了錯誤，我們就既往不咎。
一段時間后我們這個賬戶上已經(jīng)有人主動打回來幾百萬，這個數(shù)字既讓我們高興，也讓我們沮喪，至少證明我們有很多員工意識到自己犯過了錯誤，要趕緊改正。
作為一個企業(yè)，才15萬人的隊伍里，光非洲的一些很基層的員工都會做一些吃拿卡要的事情；作為一個國家在快速轉(zhuǎn)型的時期，有這樣的事情，我們除了激憤，更重要的是要理性，要尋找一些好的做法。
我們把反腐敗的架構(gòu)逐漸運(yùn)作成熟，可以支撐華為公司未來面向20萬人、30萬人、40萬人規(guī)模的時候，我們這個堡壘不至于會從內(nèi)部攻破，就像巴林銀行，它是因為內(nèi)部的管理，一個操作員就可以把發(fā)展得很好的公司搞垮。
這么沉重的話題在這兩年我們把它認(rèn)真地談，今后我們就不用談，因為我們建立了長效機(jī)制。
06 團(tuán)隊合作如果少了合作，華為很快就會有官僚習(xí)氣
對華為公司來講，我們在小公司的時候，都靠大家齊心合力打拼，這本身是我們的傳統(tǒng)，尤其是在市場體系下。
但是我們現(xiàn)在面臨一個新的問題：公司組織是垂直化的趨勢，但是流程的打通、從客戶的需求到價值實現(xiàn)，這是橫向打通的，中間定位了很多流程的角色，在這個過程中，它就和傳統(tǒng)的部門職能形成了一些沖突，有些地方也成為模糊地帶，所以我們現(xiàn)在要提倡核心價值觀里的團(tuán)隊合作。
以前的研發(fā)團(tuán)隊、市場團(tuán)隊一起打市場，打破部門墻，同時鼓勵員工在流程的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，如果說這個地方你可以主動介入更有利，你就提方案；也許公司的流程、大的層面都已經(jīng)設(shè)計好了，但是到下面這些細(xì)枝末節(jié)的地方，你理解了公司的優(yōu)化導(dǎo)向以后，你就去做，可能慢慢地做下來就成為你部門的一種職責(zé)。
文化在流程運(yùn)作當(dāng)中起到了一些填補(bǔ)空隙的作用。同時我們也是矩陣式的管理，來自行業(yè)、區(qū)域的各方面的交叉，如果少了合作，華為很快就會有官僚習(xí)氣蔓延的情況，這是我們高度審視和杜絕的。
二、華為的文化如何落地？
現(xiàn)在面臨全球化、多元化和多樣化的環(huán)境，我們覺得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：
要教育和傳播，讓更多人聽到；
要通過樹標(biāo)桿促進(jìn)員工建立一些自己的愿景，讓文化看得見；
要通過實實在在的激勵讓員工真正感受到這套文化最后落到他的身上，讓文化摸得著。
01讓文化聽得到
我們現(xiàn)在有兩份報紙，還有一份雜志。我們在英文版上也加大了很多宣傳，現(xiàn)在我們的心聲社區(qū)已經(jīng)開了外語版，很多當(dāng)?shù)氐膯T工申請來當(dāng)版主。我們用這種方式傳遞文化的時候，在員工當(dāng)中起到了發(fā)酵的作用。
02讓員工看得見
主要就是進(jìn)行科學(xué)的評價。
首先是我們強(qiáng)調(diào)全面的績效，不是看你報表的數(shù)字，而是要看你履職的情況，以及為客戶創(chuàng)造細(xì)微價值的貢獻(xiàn)，這些都要綜合起來考慮，這就是要解決雷鋒吃虧的問題。
同時看你的相對貢獻(xiàn)，你跑得快我們就給你更高的評價，對應(yīng)你的回報更多。
另外，你要和自己比差距，和其他人比貢獻(xiàn)，大家都想成為這個團(tuán)隊里的佼佼者，還要和過去比，比自己的進(jìn)步。
在華為公司有一種狀態(tài)，落伍了不難受，落伍了大不了就離開了，我可能到別的公司去還很不錯，但是最怕的就是在華為公司的停滯狀態(tài)。
那么大范圍的績效要做到公平公正也不容易，我們從2011年開始績效公示。
基層有些管理者在一個小范圍不注意對員工的輔導(dǎo)、支撐、幫助，往往只是用考核的大棒來揮舞，在這個公示的過程中，員工會監(jiān)督，我們也會看。同時，如果這個管理者總是以個人喜好搞一些小幫派，員工是不服的。
讓文化看得見，還有一個就是我們提倡關(guān)愛員工。
除了一些生活協(xié)調(diào)委員會幫助大家參與健康有益的活動以外，華為還做了兩個方面的事情強(qiáng)化：
一是幫助員工減壓，我們用一套情緒壓力測評的方法，讓員工知道自己的壓力指數(shù)，同時管理者和大家一起討論怎么樣減壓、怎么分享；
二是我們建立了一套比較完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，員工可以在網(wǎng)上注冊，然后學(xué)到他本專業(yè)之外的知識，對他的長遠(yuǎn)發(fā)展有幫助。
03讓員工摸得著
公司的激勵，尤其是物質(zhì)激勵方面，應(yīng)該讓員工感到與你的文化導(dǎo)向是完全一致的。
2013年10月的干部大會提出要豐富我們的激勵手段，尤其是加強(qiáng)非物質(zhì)方面的激勵，同時我們要把短期的激勵和長期的激勵做到平衡。公司發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，我們提出打破平衡，拉開差距。
華為目前對人員管理和激勵，從薪酬、福利這些硬的方面已經(jīng)有了一些基礎(chǔ)，今后可能會豐富更多激勵的手段。
現(xiàn)在我們的激勵框架已經(jīng)形成了很多探索，從2012年下半年又多了一個，任正非親自簽發(fā)了總裁嘉獎令，這個嘉獎令就打破了很多平衡。
我認(rèn)識一個獲獎的員工，我說你們總共200萬的總裁嘉獎，你們幾個人分？他說總共10個人分，把他們樂壞了。
在華為的激勵制度里，最能引起員工共鳴的獎項是什么？是金牌員工。
原來是發(fā)純金的金牌，價值8000元。后來覺得太小了，而且有的海外的員工要帶它回國，海關(guān)不能通過，所以我們后來做成一個銅的鍍金的金幣。從2010年開始，這些金牌員工都有機(jī)會參加公司的會，并且任正非和他們合影，所以很多員工看重這個，他覺得這個比發(fā)幾萬塊錢更有價值。
金牌團(tuán)隊主要是發(fā)獎金，獎金額度拉得很開，海外的團(tuán)隊比較多，中國區(qū)的少一些。少的幾萬塊錢也有，多的有7位數(shù)的。這個數(shù)字不是關(guān)鍵的，關(guān)鍵這個導(dǎo)向是要鼓勵大家去貼近客戶的地方、去一線。
今后我們加大對一線的授權(quán)，他們得到更大的回報，他就完完全全徹底閉環(huán)了。
我們讓華為的文化是摸得著的，我們的這些導(dǎo)向，包括從平衡到打破平衡，導(dǎo)向沖鋒，這一系列形成閉環(huán)，讓員工完全能感受到。
任正非提到，不管是什么行業(yè)，最后這個行業(yè)的資源會枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，資源是會枯竭的，只有文化生生不息。
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